É necessário inicialmente definir o conceito de estratégia de forma a validar a ligação deste construto com a presente análise. O construto estratégia na literatura de teoria organizacional aplicada a escolhas estratégicas nem sempre está claramente definido, possuindo diversas vertentes (VENKATRAMAN; GRANT, 1983). Na revisão feita por estes autores, algumas operacionalizações do construto seguem o conceito de estratégia como tomada decisão deliberada (ex ante); outras seguem o conceito de estratégia como diversificação; e um terceiro grupo de operacionalizações segue o conceito de postura estratégica (por exemplo, as estratégias genéricas de Porter).
Atendendo a recomendação de Venkatraman e Grant (1983) por uma clara definição de estratégia, entende-se que a construção de redes de franquia é um processo interativo que, ao longo do tempo, gera dependência do caminho (path
dependence15). Cada decisão deliberada que a rede implanta altera sua posição no mercado em relação a: (i) proposta de valor ao cliente, (ii) proposta de negócio ao franqueados, (iii) reputação e conceito da marca, (iv) mix contratual (proporção de lojas próprias e franqueadas). O conjunto destas decisões eleva a especificidade dos ativos envolvidos nos quatro elementos citados, o que eleva o custo de mudança de posições (shift barriers).
Portanto, a definição de estratégia aqui adotada é menos associada a decisões pontuais e mais associada ao conjunto de escolhas feitas pela rede ao longo de seu ciclo de vida. Estas escolhas são em parte respostas, adaptações que a rede faz ao mercado, as quais podem ser observadas na variação do mix contratual, nível de dispersão, perfil de ocupação, dentre outros, os quais permitem identificar perfis de comportamento entre as redes e, por conseguinte, grupos de comportamento estratégico cujos traços característicos são resultados de um processo histórico.
Assim sendo, define-se aqui estratégia como o caminho percorrido pela rede decorrente de um conjunto de escolhas feitas ao longo do tempo como resposta a variações nas condições de mercado, relacionamento com fornecedores e necessidade de equilibrar a proposta de valor oferecida a franqueados e aos clientes finais de seus produtos. Assim a estratégia é uma descrição do comportamento da rede ao longo do seu ciclo de vida. Tais escolhas se apresentam nas características do contrato de franquia, nos investimentos em treinamento de funcionários de franqueados, desenvolvimento de tecnologia, entrada em certos tipos de mercados, escolha da família de produtos, dentre outros. Na medida em que aciona as decisões tomadas, um conjunto de investimentos com elevado nível de especificidade é efetuado, elevando custos para reorientações abruptas.
Pesquisas recentes na literatura de franchising têm se voltado para estratégias como variáveis moderadoras do desempenho das redes (COMBS et al.,
15 O conceito de path dependence surgiu inicialmente em discussões sobre o papel da
inovação na economia. Mais especificamente, na análise da presença de rendimentos crescentes a partir da escolha de um determinado padrão tecnológico, Tais rendimentos crescentes potencializam a probabilidade de lock-in, ou seja, um cenário onde o padrão tecnológico vigente gera elevados custos de mudança em relação a novas e mais eficientes tecnologias (FIANI, 2002). Posteriormente, autores como Douglass North estenderam a discussão de path dependence à nova abordagem institucional, a qual propõe que para o processo evolutivo de instituições, é necessário entender o paradigma tecnológico a elas associado (NORTH, 1990, p. 95).
2011). Nesta literatura, três elementos são recorrentemente indicados como moderadores do desempenho das redes: (i) proposta de valor a franqueados, (ii) mix contratual e (iii) momento de entrada no segmento (entry-timing).
O primeiro elemento tem a ver com a política de preços e atratividade a franqueados. Em franchising existem dois tipos de consumidores para as redes: os clientes finais do produto final e os clientes do formato do negócio - os franqueados (POLO-REDONDO et al., 2011). A escolha do pacote de preços para atrair franqueados pode ser analisada através dos termos do contrato relacionado com a taxa de royalties e a taxa fixa inicial.
Embora relacionadas à remuneração do insumo do franqueador, a estruturação de taxas pagas pelos franqueados é utilizada por redes de franquia para conseguir maior controle sobre o canal de distribuição (SEN, 1993). Uma vez que também há evidências de que redes maiores e mais maduras conseguem praticar taxas maiores (BORDONABA-JUSTE, 2010), parece haver uma distinção em que franqueadores mais jovens (menos capital reputacional acumulado) praticam taxas mais baixas visando atrair franqueados, enquanto os mais bem estabelecidos ajustam estas taxas para compensar aspectos de reputação e gestão de rede.
O segundo elemento recorrentemente mencionado em estudos de estratégia em franquia é o mix contratual. Com base na teoria da contingência, Yin e Zajac (2004) analisam como a escolha do mix contratual influencia o desempenho de redes de franquia. Unidades franqueadas tendem a apresentar estruturas mais flexíveis e descentralizadas, sendo mais apropriadas em contextos de maior complexidade na operação (por exemplo, lanchonetes multisserviço, com consumo local e delivery disponíveis). Por outro lado, lojas próprias apresentaram um melhor desempenho quando o modelo de operação local requer processos mais simples. Essa evidência vincula disposição do mix contratual à estratégia de redes ao empregar pacotes de incentivos diferentes (contratos de franquia versus contratação de funcionários) a níveis diferentes de mensuração e monitoramento.
A pesquisa em torno da estratégia de mix contratual indica outras aplicações além da questão da comparabilidade e mensuração. Sorenson e Sorensen (2001) identificam que lojas próprias são usadas pelas redes para consolidar rotinas já existentes nos processos da rede, enquanto franqueados são mais uteis em
aspectos de inovação. Composições típicas de mix contratual também podem atender as necessidades de geração de informação sem ruído. Kidwell e Nygaard (2004) sugerem que franqueadores utilizam dados de demanda vendas em lojas próprias para parametrizar o desempenho de franqueados, inibindo problemas de
free-riding e baixo esforço. Por outro lado, o desempenho de franqueados é utilizado
para pressionar gerentes de unidades próprias, cujos incentivos são menos efetivos. Por fim, o terceiro elemento mencionado relaciona-se com o ciclo de vida da indústria e o timing de entrada da rede. Vantagens do pioneirismo16 de redes de franquia na ocupação de mercados justificam o desejo de rápido crescimento (MICHAEL, 2003). Ou seja, existem provavelmente vantagens em ser o primeiro a ocupar mercados onde concorre. Em setores como varejo e alimentação (tipicamente ocupados por redes franqueadas), a localização é um moderador importante do desempenho da firma, de modo que as redes se engajariam na preempção de imóveis bem posicionados. Em segundo lugar, os primeiros a ocupar mercados podem moldar as preferências dos consumidores. Com isso, um prêmio é alcançado por redes de rápido crescimento.
Para Combs e Ketchen (2003), a discussão das vantagens obtidas por redes pioneiras resgata a relevância da discussão baseada na teoria dos recursos escassos (TRE). Como já mencionado, hipóteses baseadas nesta vertente receberam inicialmente pouco suporte da literatura empírica. De fato, a definição de franqueados sumarizada em um provedor de recursos de baixo custo levaria a esperar o sistema de franquias como fenômeno temporário do ponto de vista da firma. No entanto, os argumentos da TRE adquirem coerência na medida em que se admitem as vantagens do pioneirismo, ou seja, levantar rapidamente os recursos necessários para adotar a estratégia de antecipar movimentos de ocupação de espaços (MICHAEL, 2003, POLO-REDONDO et al., 2011).
Ou seja, redes jovens e com pouco acesso a recursos fundamentais para o crescimento podem contornar tais restrições alavancando recursos de franqueados. Assim, em um espaço de tempo bem menor, estas redes poderiam ocupar uma maior quantidade de pontos, alcançar escala mínima eficiente em compras e promoção da marca, além de recursos gerenciais na figura de franqueados.
As primeiras pesquisas em franquias relacionaram a dinâmica do porte ao longo do tempo inicialmente pela perspectiva do ciclo de vida das redes (HUNT, 1973; LILLIS et al., 1976) e mais tarde pela perspectiva dos recursos escassos (CARNEY, GEDAJLOVIC, 1991) e respostas a problemas de coordenação (CASTROGIOVANNI et al., 2006). Mais recentemente, as abordagens têm considerado aspectos do ciclo de vida da indústria nos diversos setores ocupados por redes franqueadas (POLO-REDONDO et al., 2011).
Com relação ao ciclo de vida das redes, existem recorrências e similaridades no comportamento das redes, de forma que é possível encontrar alguns grupos de comportamento (SEN, 1998). Dadas as similaridades entre atributos observáveis, é possível operacionalizar estas formações como grupos estratégicos, como verificado em Carney e Gedajlovic (1991), Combs et al. (2004b), Martinez-Torres e Toral-Marin (2010), dentre outros.
Portanto, é possível vincular grupos estratégicos a um contexto de ciclo de vida. No momento em que a rede adere ao sistema de franquia, a rede procura atrair franqueados com intuito de crescer o mais rápido possível, contornando naturais restrições nos primeiros anos da operação e obtendo escala mínima eficiente em atividades como compra de insumos e promoção da marca. Com o tempo e ganho de porte, este ritmo tende a cair, com a rede ajustando o mix contratual conforme orientações táticas em resposta a condições de demanda, ou ainda para contornar problemas de coordenação.
A Figura 4 esboça as curvas relacionadas ao porte (linha cheia), proporção de lojas franqueadas (linha tracejada) e especificidade de ativos (linha pontilhada) ao longo do tempo. Assumindo uma rede típica que inicia usa operação com uma única loja própria e que passa a se expandir adotando o arranjo de franquias em . Entre a a rede a rede investe na atração de franqueados, possivelmente praticando taxas mais baixas neste sentido.
A partir de a reputação da rede é suficiente para atrair um maior número de franqueados, de forma que a mesma busca crescer o mais rápido possível através da atração de franqueados. O número total de unidades é influenciado pelo aumento do número de franquias vendidas. Esta fase envolve forte adaptação da rede aos mercados locais onde se instala. Ativos envolvidos na operação, tais como a marca,
maquinário e mobília tornam-se específicos sob a influência dessa fase. Isso é válido para a especificidade de ativos humana, com rotinas e tipos de treinamento evoluindo de forma idiossincrática às necessidades e oportunidades desenvolvidas ao longo do caminho.
Entre e , a rede acumula experiência, desenvolve operações e fortalece a marca. O padrão cúbico da variação do mix contratual (CASTROGIOVANNI et al., 2006) passa a se tronar visível, com a rede utilizando o conhecimento acumulado para identificar oportunidades de abertura de lojas próprias, ou mesmo de converter algumas lojas franqueadas em lojas próprias. O oposto é válido para contornar problemas de incentivos a operadora local, o que demandaria a conversão de gerentes contratados em franqueados.
Nesta fase, o nível de especificidade de ativos já é elevado, por exemplo, a troca de um pacote tecnológico escolhido ao longo do trajeto envolve mudanças em centenas de pontos de operação, bem como treinamento e adaptação ao novo processo. Isto é consequência das experiências da rede ao longo da trajetória. Maiores alterações de rota quanto à estratégia já implicam perdas. Assim, alterações
Figura 4 – Ciclo de Vida (fonte: elaborado pelo autor)
Tempo Número Total de Unidades Proporção de Lojas Franqueadas Especificidade de Ativos
são marginais, gerando um reforço da estratégia vigente. A própria política de atração de franqueados não é tão flexível. Contratos de franquia têm duração média de 60 meses, e grandes alterações trariam insatisfação e questionamento do quadro atual de franqueados. Ainda assim, a rede contempla oportunidades de ocupação de novos mercados, possibilitando o emprego de customizações.
Por fim, a partir de , a rede lida com elevado nível de especificidade de seus ativos. Em função da necessidade de padronização, atributo fundamental do arranjo de franquias, uma alteração na identidade destes ativos é proibitiva ou, no mínimo, inviável (daí o formato da curva). Por exemplo, a rede pode ter uma alta proporção de lojas operando em shopping centers, afetando custos de saída.
O mix contratual continua sendo ajustado conforme necessidade da rede em lidar com custos de coordenação. Por exemplo, avanços na tecnologia de monitoramento podem permitir à rede supervisionar unidades à distância, minimizando a necessidade de mecanismos de incentivos.
Por fim, a partir de a rede já se aproximou do ponto de exaustão dos mercados para seu produto. A partir daqui o crescimento é possível é dado por alterações nas condições gerais de demanda como, por exemplo, o surgimento de mercados alternativos em regiões que antes não eram atraentes para a rede.
Em síntese, ao longo da trajetória, ativos específicos – físicos e humanos - são desenvolvidos em um processo interativo e decorrente da trajetória. Ao mesmo tempo em que decorre do ciclo de vida, a especificidade direciona a trajetória futura da rede, tornando difícil grandes alterações no modelo de negócios.