Na área da GC, poucos são os projectos que se conhecem relativamente à realidade portuguesa, em termos de Gestão do Capital Humano começa-se a fazer.
Luís Monteiro, coordena um projecto, direccionado para as 500 maiores e melhores empresas portuguesas, no âmbito de uma investigação de mestrado da Universidade do Minho, distinguido no Fórum Capital Humano com o prémio “Best Paper Universidade 2008”, engloba um conjunto de objectivos que possibilitarão uma melhor compreensão da realidade da Gestão do Capital Humano em Portugal e do seu contributo para o sucesso empresarial. No fundo, o estudo recairá sobre o facto de haver ou não uma relação directa entre as práticas de Gestão do Capital Humano e o desempenho de uma empresa, se os talentos podem ser determinantes no sucesso em determinados tipos de negócio e qual o retorno expectável face ao investimento em determinadas best practices na Gestão do Capital Humano.
A Deloitte também publicou um estudo sobre Gestão de Talento em 2006 onde revelou que atrair colaboradores de grande talento e retê-los na empresa para que não optem pela concorrência, são os dois grandes desafios na gestão do potencial humano que as organizações de todo o mundo enfrentam.
Os resultados em Portugal revelam que as empresas começam a despertar para esta temática, pois estão a tornar-se mais pro-activas na gestão das suas necessidades de talento, através de uma variedade de iniciativas.
Grande parte das empresas nacionais afirmou, no estudo, que a sua grande preocupação assenta na “retenção de colaboradores chave”. Este tema, apesar de registar resultados elevados a nível Global (66%) e Europeu (69%), assume particular relevância para a realidade portuguesa (87%).
A nível Global o aspecto considerado mais crítico é a “Atracção de novos talentos” (75%). Em Portugal, o aspecto “Gerir trabalhadores globalmente” é também considerado como decisivo para o sucesso das Organizações (53%), ao contrário dos resultados Globais (24%) e Europeus (25%).
O estudo da Deloitte identifica uma ligação clara entre a Gestão do Talento e o desempenho da organização. Cerca de 40% dos participantes em Portugal consideram que os aspectos da Gestão de Talento influenciam a produtividade e eficiência da empresa.
Uma percentagem significativa dos participantes em Portugal (33%) considera que a ausência de bons colaboradores afecta a capacidade de inovar. O estudo detecta que, nas organizações nacionais, é importante que seja mais evidente o impacto entre o talento e a expressão desse talento junto dos seus clientes, pois apenas 10% considera que a falta de talento limita a capacidade de conjugar as exigências de produção com as necessidades do cliente. Possivelmente será desejável uma crescente consciencialização de que a diferença no mercado, se faz também, pelo talento crítico de uma empresa.
Na actual conjuntura, caracterizada por imperativos de excelência sem precedentes e por uma economia global de concorrência aberta, as empresas têm procurado identificar as fontes de vantagem competitiva que lhes garantam uma maior capacidade de inovar, de prestar um serviço de qualidade, de optimizar os seus rácios de eficiência, de incrementar os
ciclos de produção e de personalizar e adequar o seu portfolio de produtos e serviços às expectativas crescentes dos consumidores.
No caso de Portugal, a inexistência de fontes primárias de competitividade, nomeadamente de recursos naturais transaccionáveis na economia global e de indústrias de ponta para produtos de elevado valor acrescentado; acentua a importância de posicionamento do capital humano como fonte de vantagem competitiva das nossas empresas e da nossa economia.
Para ser possível, é crucial compreender que práticas potenciam a motivação e o envolvimento do capital humano e identificar a sua relação no processo de criação de valor e de incremento do desempenho das empresas.
3.8. A Síntese do Capítulo
Este capítulo procurou enfatizar a GC como um recurso estratégico para as empresas portuguesas. Este capítulo tem por objectivo mostrar a GC nas empresas portuguesas, contextualizá-las no cenário nacional, ou seja, ter em consideração que as PMEs representarem 99,5% do tecido empresarial português.
Por serem empresas de pequeno porte, o acesso às pessoas é mais fácil, devido à proximidade física e ao relacionamento mais informal entre as pessoas, factor facilitador de envolvimento e de motivação para a colaboração de todos num projecto. No entanto, ocorre também uma maior concentração da informação em alguns sectores, algumas resistências e falhas de comunicação. Na maioria dos casos, esses problemas têm uma solução simples, basta uma reorganização de procedimentos e regras operacionais, seguido de um acompanhamento.
Um dos principais problemas do capital humano é o crescimento das PMEs que tende a ser mais desordenado e os profissionais, absorvidos na rotina diária de trabalho que não acompanham as mudanças à mesma velocidade em que elas ocorrem e acabam por não entender a necessidade de novos procedimentos e novas formas de comunicação para evitar falhas.
Trabalharem, normalmente com um quadro de profissionais bastante reduzido, devido a limitações financeiras nestas empresas, pode ser um entrave à implementação da GC, pois estão assoberbadas pelas suas actividades rotineiras em que a sobrecarga de trabalho que é
trazida pela GC pode tornar-se um grande problema., caso não haja um planeamento efectivo de como e quando estas novas actividades serão desenvolvidas.
Relativamente à GCH por competências, esta deve assumir um papel de primordial importância e deve estar totalmente vocacionada para o saber fazer. O responsável por esta área é um “fazedor”, ou seja, um líder por excelência e convicção: competente sob o ponto de vista técnico e próximo das pessoas, muito trabalhador, activo e capaz de resolver os problemas do dia-a-dia. É também muito orientado para o negócio, e acredita que é sua função, criar métodos e processos que possam contribuir para alcançar os resultados pessoais e organizacionais.
Em Portugal, provavelmente, haverá a necessidade de reforçar as competências técnicas que nos ajudem a encontrar soluções para problemas de um elevado grau de dificuldade, inovar ao nível de RH, melhorar a velocidade de actuação (sense of urgency) e certamente reforçar as competências ligadas à gestão da mudança.
Para que os benefícios da GC se estendam às PMEs, deverão ser desenvolvidos trabalhos de divulgação da GC, encetadas parcerias com universidades e associações sectoriais e deverão ser acompanhadas iniciativas ao nível da Comunidade Europeia, como por exemplo os programas EuropeAid16 e European Social Found Council17.
Para avaliar os aspectos considerados nesta dissertação, optou-se por estudar as empresas que dêem mais ênfase à GC e GCH. Para isso, serviram de estudo aquelas consideradas pelo estudo GPTW, como as melhores para se trabalhar em Portugal.
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EuropeAid tem por missão executar os instrumentos de ajuda externa da Comissão Europeia que são financiados pelo
orçamento da Comunidade e pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.
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CAPÍTULO IV
A Metodologia e o
Ambiente de Estudo
“O tempo é o recurso mais escasso e, a não ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido” (Peter Drucker)