As empresas parecem, ao longo de toda literatura em administração, necessitar estabelecer para si mesmas diretrizes, caminhos e objetivos a atingir. Desde que a Administração de Empresas assumiu a racionalidade inerente aos demais campos científicos, configurando-se como uma área do conhecimento que deve ser regida por um conjunto de pressupostos, parece haver um consenso sobre o fato de que o planejamento e a determinação de Estratégias são elementos fundamentais para o sucesso empresarial (BERTERO, 2001 ap. BARBERO, 2003). Todavia, um exame da literatura em administração sugere que as primeiras contribuições conceituais sobre Estratégia Empresarial surgiram apenas a partir dos anos de 1960, quando as empresas americanas começaram a sentir a necessidade de um melhor relacionamento entre os negócios e o ambiente externo (ANSOFF, 1965), em razão do forte aumento da
competitividade e complexidade do ambiente de negócios nesta época, que levou à preponderância da abordagem sistêmica do pensamento administrativo. Até então, a Estratégia Empresarial era entendida como área exclusivamente prática, pois se acreditava que não poderia existir uma teoria que a sustentasse. Um executivo visionário era suficiente para elaborar uma boa estratégia (BERTERO, 2001 ap. BARBERO, 2003).
3.6.1 Fundamentos da estratégia empresarial
Não obstante a sua importância, a clara definição do termo estratégia e suas implicações gerenciais têm escapado aos teóricos de administração. A etimologia – do grego strategos, a arte do general – destaca a idéia de um processo ligado à definição ampla dos rumos da organização; todavia, mesmo os autores de referência ligados ao tema não lograram um consenso quanto a uma estrutura conceitual coesa para a estratégia empresarial. Neste sentido, Mintzberg et al. (2001) forneceram contribuição fundamental ao mapearem o campo teórico do tema, registrando cinco formas de entendimento e dez escolas de Estratégia. Para estes autores, a Estratégia pode ser entendida como (a) um plano, significando que as corporações necessitam avaliar racionalmente seu ambiente exterior e desenvolver estudos para formular as suas estratégias; (b) um estratagema ou “truque”, vendo o estrategista como aquele que procura traçar caminhos audaciosos para a empresa de maneira a enganar a concorrência; (c) uma diretriz ou (d) uma visão para o futuro ou, ainda, (d) a posição da organização diante do ambiente externo.
Esses autores falam também da existência de dez escolas sobre Estratégia. Tais escolas utilizam, cada uma segundo seus pontos de vista, combinações diversas das formas de pensamento citadas acima. Embora descrever com detalhes os pressupostos de cada uma destas escolas ultrapasse o escopo do presente trabalho, o quadro abaixo resume as principais referências sobre o tema, e a figura a seguir ilustra os relacionamentos entre as diversas linhas de pensamento e seus autores, como orientação ao leitor interessado em se aprofundar no tema.
Tabela 3.6-1 – Dez escolas de Estratégia segundo Mintzberg et al (2000) Fonte: elaborado a partir de Mintzberg et al (2000)
ESCOLAS AUTORES BASE DISCIPLINA BASE
Design Selznick, Andrews, Grupo de
Harvard
Nenhuma
Planejamento Ansoff, Almeida, Fischmann Ligações com planejamento urbano, teoria de sistemas e cibernética
Posicionamento Schendel, Porter, Ghemawat, Bain Economia e Marketing e história militar
Empreendedora Schumpeter, Cole Nenhuma (primeiras obras de
economistas)
Cognitiva Simon e March, Simon,
Kahnemann
Psicologia cognitiva
Aprendizado Lindblom, Cyert e March , Weick, Quinn
Hamel; Prahalad, Senge
Nenhuma (algumas ligações com Teoria da
Aprendizagem) Teoria do Caos na Matemática
Poder Alison, Pfeifer;Salancick, Astley Fleury, Fischer
Ciência Política
Cultural Rhenman, Norman, Pettigrew Antropologia e Sociologia
Ambiental Hannan; Freeman, Pugh et al, Fischmann
Biologia (notadamente ecologia)
Configuração Chandler, Mintzberg, Miller; Friesen; Miles; Snow
História
Embora existam, como se viu acima, diversas maneiras de se pensar a Estratégia aplicada a negócios, alguns autores são mais preponderantes que outros no que tange ao número de citações e ao grau de aplicações práticas neles baseadas. Para as finalidades do presente trabalho, assumem especial relevância a escola de posicionamento de Michael E. Porter e visão baseada em recursos (Resource Based Vision, RBV) de Gary Hamel e C. K. Prahalad.
3.6.2 Porter e a Escola do Posicionamento
Porter (1990;1992) enuncia que as estratégias, entendidas como o melhor posicionamento possível diante das formas ambientais, devem ser concebidas segundo a resposta a duas questões fundamentais: (1) Qual a atratividade do Setor Industrial em que a empresa participa? e (2) Qual a sua posição relativa perante os concorrentes deste setor? Assim, como é possível se perceber, Porter advoga que a arena principal para a formulação e implementação de estratégias competitivas é a indústria. Em sua obra “Estratégia Competitiva”, o autor preconiza que uma Estratégia deve emergir do estudo o mais aprofundado possível das cinco forças que caracterizam a estrutura econômica de um segmento, a saber: (1) Rivalidade entre os concorrentes, (2) Poder de barganha dos
consumidores, (3) Poder de barganha dos fornecedores, (4) Potencial de entrada de novos competidores (entrantes) e (5) Condições de existência de produtos substitutos. Mais uma vez, por sair do foco deste trabalho, não se exploram os detalhes de tais forças, embora seu registro fosse pertinente.
Outra contribuição de Porter para o conjunto de teorias sobre Estratégia refere-se à sua formulação das Estratégias Genéricas disponíveis aos estrategistas. Para o autor, existem duas Estratégias Genéricas desdobradas em mais duas. Trata-se da Estratégia de Custos e Diferenciação e as mesmas para os escopos amplo e restrito. Uma empresa que opte por adotar uma Estratégia de Diferenciação buscará oferecer a seu cliente um conjunto de características específicas que levem o comprador a desembolsar um “preço prêmio” pela posse de tais atributos. Aquelas organizações que preferem adotar uma Estratégia de Custos oferecerão aos clientes um preço mais baixo.
3.6.3 A Abordagem Baseada em Recursos de Hamel e Prahalad
Outro conjunto de autores que se faz imprescindível citar aqui é aquele relacionado à Abordagem Baseada em Recursos (Resource Based View), que – ao contrário de Porter e seguidores, que são considerados “estruturalistas” – advogam a precedência das capacidades da empresa sobre as características de mercado. Na ótica da teoria baseada em recursos (Penrose, 1959; Barney, 1991) toda empresa deve ser considerada um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis que, adequadamente coordenados e gerenciados e uma vez articulados para a realização de alguma rotina administrativa, se transformam em capacidades organizacionais. Estes, embora presentes em todas as empresas, não são iguais, dado que cada empresa atua como um organismo diferenciado, sujeito a condições particulares do ambiente externo e interno.
Em outras palavras, o processo de desenvolvimento e história de cada empresa origina diferentes recursos e capacidades, o que explica por que algumas empresas conseguem desenvolver rotinas administrativas superiores, tornando-se capazes de gerar maior valor agregado aos seus stakeholders; ou seja, apresentam uma superioridade em relação aos demais concorrentes, denominada vantagem competitiva. Por sua vez, uma vantagem competitiva que apresenta condições de perenidade constitui uma vantagem competitiva
sustentável, garantindo retornos superiores à média por períodos mais longos em virtude da
força competitiva adquirida.
Barney (1991) explica que vantagem competitiva é decorrente de recursos e capacidades raras, difíceis de imitar, não substituíveis e versáteis. Em outras palavras, a empresa tem uma
capacidade que lhe permite gerar vantagem competitiva sustentável quando essa capacidade for exclusiva da empresa e nenhuma outra concorrente pode facilmente desenvolver a mesma. Além disso, essa capacidade é central para o desempenho das principais rotinas administrativas da empresa, de tal forma que pode ser de grande utilidade para toda organização. Uma capacidade que reúne estas características constitui uma competência organizacional. Sendo essa competência a responsável por resultados superiores à média do mercado em virtude do seu forte alinhamento com a estratégia empresarial, a empresa tem uma competência organizacional essencial (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Entretanto, geralmente as capacidades organizacionais apresentam um ou outro conjunto de características e são consideradas competências desde que agreguem valor à empresa, mesmo que por pouco tempo; o que requer que a capacidade esteja alinhada à estratégia organizacional, ou seja, se a capacidade não está alinhada à estratégia, a competência não existe. Portanto, se as competências empresariais são o motor da estratégia, com o passar do tempo estas necessitam ser reinventadas e alteradas, para manter o seu alinhamento estratégico.
Assim, além das capacidades relacionadas às atividades-fim das rotinas administrativas e produtivas, as empresas precisam desenvolver a capacidade de reinventar as competências, o que se conhece por capacidades dinâmicas (Grant, 1996) ou combinativas (Kogut e Zander, 1992), que constituem os processos empresariais que transformam e recriam os recursos, criando rotinas estratégicas e organizacionais fomentadoras de novas competências.
A este respeito, Fleury e Fleury (2004) propõem o Modelo Estratégico de Competências, segundo o qual a competência seria a capacidade de combinar e integrar recursos em produtos e serviços; e a competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica que forma um ciclo entre as competências organizacionais, sua estratégia e o processo de aprendizagem. O ciclo pode ser explicado da seguinte maneira: (a) as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos e capacidades, (b) a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e competências que (c) por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia através do processo de aprendizagem.
O debate precedente visou a balizar, conquanto de forma superficial, a teoria sobre Estratégia. Como observado por Porter (1986), este arcabouço se faz ainda insuficiente quando se trata de discutir as questões internacionais da Estratégia. Embora não se trate de assunto
absolutamente diverso, restam algumas questões específicas que giram em torno das decisões em contextos multinacionais, que serão discutidas a seguir.