Tartışma

As definições para a estratégia de operações variam conforme a época e as idéias dos autores em relação ao que constitui uma estratégia de operações. Para Skinner (1969), a estratégia de manufatura é um conjunto de planos e políticas por meio dos quais a companhia objetiva obter vantagens competitivas sobre seus competidores e inclui planos para a produção e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores. Hayes e Wheelwright (1984) definem a estratégia de manufatura como um padrão de decisões nas principais áreas de operações da manufatura. Mais recentemente, Slack e Lewis (2002) definiram a estratégia de operações como o padrão total de decisões que moldam as capacidades de longo prazo de qualquer tipo de operação e a sua contribuição para a estratégia geral com a reconciliação dos requerimentos de mercado com os recursos de operações.

São duas as perspectivas para a estratégia de operações em função de sua ênfase: a primeira abordagem, que podemos categorizá-la de cima para baixo, determina que a estratégia deveria refletir a posição competitiva almejada para a organização, enquanto a segunda abordagem, de baixo para cima, prevê que alguns dos recursos de uma operação constituem uma série de competências valiosas, raras e de difícil imitação, que são capazes de serem aproveitadas e exploradas no mercado. Em vez de somente mapear as competências existentes e explorá-las no mercado, a abordagem “Resource Based View” não impede a procura consciente do desenvolvimento de novas competências, como propõe Gobbo Junior (2003).

5.3.1 A Abordagem Baseada em Recursos

As empresas têm usado o planejamento estratégico para administrar suas operações de forma integrada com as estratégias e objetivos da organização objetivando melhorar sua competitividade. No entanto, o turbulento ambiente empresarial/econômico faz do planejamento de longo prazo uma tarefa difícil para muitas empresas ao redor do mundo. A

abordagem do planejamento top-down tradicional, exclusivamente parece não ser adequada para o planejamento futuro, sendo desejável somente quando um certo nível de estabilidade se faz presente. Portanto, o ambiente em constante mudança tem exigido que as empresas não se concentrem apenas nas estratégias, mas em suas competências principais e nos mecanismos de como novas habilidades e competências são aprendidas.

O mais popular paradigma na abordagem de estratégia competitiva tem se baseado no conceito de foco. Porter (1980) reconhece a existência de trade-offs e argumenta que o objetivo da estratégia é buscar vantagem competitiva sustentável, por meio do posicionamento em indústrias e negócios em ações deliberadas. Nos anos 90, Prahalad e Hamel (1990), adicionaram a esse debate a idéia que as empresas deviam focar na construção de “core competencies”, as quais poderiam criar vantagens competitivas numa variedade de mercados. Eles argumentam que somente competências que são difíceis de serem copiadas mantêm uma empresa competitiva. Uma empresa que se posiciona e então desenvolve as competências necessárias, terá suas recentemente adquiridas competências facilmente copiadas e então a vantagem não será mais sustentável.

De acordo com a visão baseada em recursos (Resource Based View – RBV), a firma é feita de um número de recursos, incorporados nas várias formas de capital (financeiro, humano, social, comercial), os quais, numa extensão maior ou menor, são específicos para a firma, ou seja, não podem ser copiados imediatamente por outros. Os recursos podem ser classificados em ativos, competências e vantagens de posicionamento. Ativos estão sujeitos a propriedade legal e contratos; competências e vantagens de posicionamento não são facilmente objetos de direitos de propriedade e podem ser invisíveis (NOOTEBOOM, 1999). As competências incluem habilidades técnicas, cognitivas, motivacionais, organizacionais e de comunicação. Podem residir no nível pessoal, na forma de conhecimento, habilidade e competência relacional, mas motivação e moralidade podem ser incluídas também. Moralidade inclui normas e valores de conduta que o individuo tem, seu grau de compromisso a elas e suscetibilidade a apelos éticos (relacionados a lealdade, justiça, sinceridade).

As competências no nível da organização ou rede de empresas poderiam incluir instituições e padrões de troca de conhecimento e transformação. As competências organizacionais na forma de “padrões de troca de conhecimento e conversão” referem-se ao caminho no qual o conhecimento é convertido de tácito para o conhecimento documentado, absorvido do documentado para o conhecimento tácito e transmitido, reunido, partilhado e recombinado em novas combinações (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).

Teece e Pisano (1994) chamaram a atenção para os aspectos dinâmicos da visão baseada em recursos, argumentando que não somente é importante a competência a ser desenvolvida, mas por quais mecanismos as novas habilidades e competências são construídas. Isso é importante por que influencia os processos de aprendizado e a base de conhecimento da empresa e posteriormente isso também influenciará a habilidade da empresa em competir no futuro. Portanto, não somente é importante qual caminho dinâmico a empresa escolhe seguir no desenvolvimento de suas competências, mas também quais competências a empresa define como sendo suas. Admite-se, assim, que a empresa concentre esses recursos sobre atividades as quais demandem clara vantagem competitiva, podendo desenvolver estas competências distintas, as quais geram alto retorno.

O Modelo Baseado em Recursos argumenta que a organização pode ser entendida como uma cesta de recursos e capacidades e que esses recursos, valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, são as principais fontes de vantagem competitiva da organização (BARNEY, 1991; BOWMAN e AMBROSINI, 2000). Para Hitt (1999), cada organização é uma coleção de recursos e capacidades únicas que fornecem as bases para sua estratégia e são as fontes primárias de seus retornos. Dessa forma, as diferenças de performance entre firmas são produzidas por seus recursos e capacidades únicos, em vez de serem geradas pelas características estruturais de um a indústria ou das matérias-primas compradas.