As barreiras para a adequada integração do design industrial à engenharia no PDP parecem ter naturezas diversas, se relacionando mutuamente. Com base neste estudo, é difícil isolar cada variável e mensurar a intensidade de sua influência e seus efeitos. Por outro lado, é possível indicar preliminarmente alguns aspectos destas barreiras.
É certo que as especificidades das micro e pequenas empresas, devido ao seu porte, influenciam na manifestação prática dos conceitos administrativos e de gestão oriundos das grandes empresas, apresentando alto grau de heterogeneidade, pouca formalização dos processos, participação de familiares nas decisões, carência de recursos.
Estas especificidades não apenas se somam aquelas inerentes ao processo de desenvolvimento de produtos, mas o influenciam relevantemente, uma vez que o PDP é um processo que acontece dentro de uma organização. É evidente que a manifestação do PDP nas pequenas empresas, de forma pouco sistemática, é uma barreira para a adequada inserção do design industrial.
Por outro lado, as entrevistas com profissionais que já trabalharam em médias e grandes empresas no Brasil, indicam que, a despeito de algumas empresas possuírem grandes departamentos de design e engenharia, muitos problemas de integração ocorrem, interferindo relevantemente no processo de desenvolvimento. Desta forma, embora deva ser considerado que o porte da empresa irá melhorar alguns aspectos desta integração, é possível inferir que o tamanho por si só não é suficiente para explicar a problemática da integração entre design e engenharia. Acredita-se que, a despeito do tamanho, a lacuna cultural existente entre designers industriais e engenheiros desempenha um papel fundamental nas difculdades observadas na prática, influenciando tanto no nível decisório, isto é, na decisão de adotar ou não o design e de que forma e intensidade, quanto no nível prático, no cerne do desenvolvimento, onde é definida a eficiência com que esta integração acontecerá na prática e, consequentemente, os resultados do processo (produtos).
As “Boas Práticas” propostas (ver Quadro 3.1) foram sendo adaptadas, ao longo do processo, à realidade encontrada na inserção do design no PDP das pequenas empresas e suas barreiras, resultando na seguinte dinâmica (ver Figura 4.2):
(i) a integração precoce no PDP é a boa prática principal e dependeu da conscientização (convencimento) do sócio-proprietário da empresa da importância do design, o que foi feito através de palestra e reuniões com dados teóricos e casos de sucesso, demonstrando a importância do design para a competitividade da empresa e que a adoção no início do projeto é a mais indicada;
(ii) de nada adianta ter uma integração precoce se as diretrizes de design forem sobrepujadas ou desconsideradas pela engenharia ao longo do processo (o que é um dos principais problemas). Isso significou conscientizar a equipe
da empresa sobre a importância, os métodos e os critérios de avaliação do design, através de palestras e reuniões. Ao longo do processo, foi essencial tem um champion ou sponsor na equipe de engenharia, que compreendeu este aspecto e influenciou os outros (tanto melhor se este for o próprio proprietário, dada a influência determinante que o mesmo tem nas empresas de pequeno porte, ou um membro do time da empresa respeitado, pelo grau acadêmico, tradição e/ou competência prática). O treino dos designers industriais também é determinante, preparando-os para conversar e discutir com os engenheiros em nível técnico similar, sendo o treino e utilização de técnicas e jargões da engenharia um fator de atenuação dos conflitos. Particularmente importante foi a adoção – após a fase de conceituação - pela equipe de design, de software para modelagem CAD 3D de engenharia, ao invés dos comumente utilizados pelos designers. Esta medida parece ter facilitado a comunicação entre os times, tanto por motivos técnicos (como a conversão adequada de arquivos de projeto ao longo das fases, trabalho virtual integrado, modificações e manutenção da integridade do projeto, etc) como por motivos mais simbólicos, parecendo emprestar aos designers uma aura mais “engenheirística”, o que permitiu se “misturar” mais facilmente aos times de engenharia;
(iii) a participação de todo o time nas atividades principais pareceu atacar diversas causas de problemas e se prestar a melhor integração do time. Na prática, significou convidar os engenheiros para participar de sessões de observação de usuários, visitar pontos de venda de produtos, participar de sessões de role-playing e brainstormings de pensamento divergente, bem
como os designers participarem de simulações com método de elementos finitos, visitar fornecedores, discutir aspectos técnicos de materiais, etc. A despeito da contribuição de cada profissional na área do outro (que por motivos óbvios, pode ser pequena ou nula), este tipo de abordagem pareceu esclarecer à equipe como e por que alguns aspectos são investigados, quais os motivos da decisão tomada, quais os critérios de avaliação e porque algumas diretrizes e especificações não poderiam ser mudadas, sem prejuízo ao projeto, o que antes seria motivos de conflito. Esta abordagem do tipo Hot Team, como observado na literatura, foi muito proveitosa em atenuar diferenças, criar um clima de camaradagem, manter a visão do conceito e a sua integridade ao longo do projeto, além dos benefícios mais objetivos que trouxe na compreensão do problema e das soluções geradas, que se refletirão na qualidade do produto final;
(iv) A prototipagem precoce e frequente é uma boa prática que objetivou tanto observar as soluções adotadas e prevenir problemas antecipadamente, quanto facilitar a comunicação da equipe. Na prática, as pequenas empresas nem sempre dispunham de recursos suficientes para confeccionar vários protótipos físicos mais elaborados, utilizando métodos de prototipagem rápida como FDM ou SLS. Foram adotados protótipos alternativos, em papel, papelão, espuma, isopor, restos de materiais, madeira, ficando os protótipos mais elaborados para o final. Todos eram incentivados a prototipar, interagir com equipe e com os protótipos. Os benefícios novamente foram, além daqueles técnicos e financeiros relacionados às vantagens da prototipagem, a melhora da comunicação da equipe, maior camaradagem e redução de conflitos.
Figura 4.2 – Representação gráfica da aplicação das “Boas Práticas” ao PDP