O ambiente interno, tendo como referência a estrutura analítica para a pesquisa de mudanças estratégicas propostas por Pettigrew (2013), é composto pelos fatores que influenciam a formação das estratégias dentro da organização. A partir desse entendimento,
observaram-se, a princípio, dois marcos importantes no contexto interno do Sistema FIEC no período estudado: a atualização do Estatuto e do Regulamento Eleitoral da FIEC, que, segundo o entrevistado 5, constituem-se como “as duas matrizes essenciais ao entendimento do Sistema FIEC”. Pode-se entender tal afirmação a partir do relato do entrevistado 1, o qual compartilhou o seguinte contexto interno do momento:
Quem elegia o Presidente e a Diretoria da FIEC eram os delegados dos sindicatos. O presidente do sindicato, de uma forma geral, era comprometido, trabalhava para a categoria que ele representava, e o delegado tinha o voto, o voto era dele e não do sindicato. E no meio do mandato, eu disse que aquele sistema de eleição por delegado não era justo, e ai começou-se a fazer um trabalho com alguns membros da diretoria e fora da diretoria de preparação de um novo Estatuto, fazendo com que a eleição fosse com o voto direto dos associados dos sindicatos. O empresário era quem ia escolher a diretoria da FIEC, dentro do sindicato, para daí sair o voto majoritário levado pelo delegado. O delegado passou a ser o porta-voz do sindicato. Conseguimos fazer essa mudança, que foi uma coisa que deu uma abertura muito grande e uma credibilidade maior na nossa instituição. Eu queria passar a temporada para tentar reunificar a instituição.
Foi nesse contexto de reunificação do Sistema FIEC, que, segundo o entrevistado 1, “foi adotado um sistema de reunião de diretoria executiva semanal, seguida de reuniões de plenárias, buscando envolver os diretores nas discussões que mereciam análise e aprovação”. A presente pesquisa observou outro relevante marco no ambiente interno do Sistema FIEC, que foi a discussão acerca do planejamento estratégico, considerado pelos gestores como o principal norteador do redirecionamento das ações estratégicas do Sistema FIEC, conforme expressou o entrevistado 3:
Percebeu-se que o Sistema FIEC, não podia passar longos períodos sem revisitar missão, visão e objetivos. Era preciso ter uma atitude de alerta, porque qualquer ruptura tecnológica, qualquer decisão de âmbito nacional, de política do mundo do trabalho, pode afetar o Sistema. Então, o ciclo de planejamento que no passado já foi 20 anos, definir objetivos e passar uma eternidade cumprindo, e os mesmos serem adequados, porque a indústria ela tinha grandes períodos de hibernação tecnológica, agora não dá mais. Os ciclos são cada vez menores em termo de tempo e mudanças. Então, o Sistema FIEC também concluiu que essa revisitação do planejamento estratégico teria só partida, não teria chegada, ao ponto de falar, bem está tudo certo e ok. Não, terá que ser permanentemente observado de modo a alterar suas ações e metas estratégicas, por conta da mudança de ambiente do sistema.
Neste sentido, destaca-se como fator relevante que caracteriza o contexto interno do Sistema FIEC, no período de estudo, dois direcionadores para as mudanças estratégicas implementadas. Tais fatores são representados pela elaboração dos mapas estratégicos da indústria, em dois momentos distintos: o primeiro para o período de 2007-2015, e o segundo para o período de 2013-2022, e que iniciaram a proposta de mudança da estrutura e da cultura do Sistema FIEC, desdobrados nos planejamentos estratégicos para os mesmos períodos. Tais
ações se originaram como indústria nacional, em conj reflexão conjunta sobre o trabalho o desenvolvimento No Mapa Estrat programas que o Sistema In economia competitiva, inse plataformas da indústria mu Uma das principais contribu para o acompanhamento da evolução dos indicadores do
Figura 12 – Conjunto d
Fonte: CNI (2005, p. 13)
Assim, conform Mapa Estratégico da Indústr relações de causa e efeito industrial, promovendo o
iniciativa da CNI, que tendo em vista os cen onjunto com organizações empresariais e emp o futuro da indústria e do País, tendo como to de tais mapas estratégicos da indústria. ratégico da Indústria (2007-2015) foram definid a Indústria entende serem capazes de consolida serida na sociedade do conhecimento e base d mundial: inovadora, com capacidade de crescer ribuições do Mapa Estratégico foi a criação de da sua implementação, a fim de se acompan dos objetivos estratégicos.
to de elementos direcionadores do mapa estra
rme apresentado na Figura 12, em seus proc stria (2007-2015) tratou dos processos fundam to com os resultados esperados, consistindo em
o fomento de pequenas e médias empresas
enários e os desafios da mpresários, iniciou uma mo produto final desse
inidos objetivos, metas e lidar o Brasil como uma e de uma das principais cer de forma sustentável. de um sistema de gestão anhar periodicamente a
tratégico 2007-2015
rocessos e atividades, o mentais que apresentam em: i) expandir a base as e de regiões menos
favorecidas; ii) inserir-se exportadora doméstica e da iii) melhorar a gestão empre inovação, a fim de preparar v) desenvolver cultura d oportunidade de negócio e u
Posteriormente, resultou na edição do Mapa premissas: a) competitivida e c) direcionamento das açõ
Assim, fixou-se 2022, a competitividade produtividade e a inovação aos problemas relativos à ed qualidade e a capacidade visionário de aumento da co
No mesmo ent orientou as decisões, as estr aos ciclos de planejamento modelo de gestão que perm resultados.
Figura
Fonte: CNI (2013, p. 119)
se internacionalmente, a partir do desenvo da melhoria das condições de acesso aos mer presarial, aumentando a qualidade e a produtivi rar as empresas para a competição da economi de responsabilidade socioambiental, visual e um benefício para a sociedade (CNI, 2005).
te, a revisão do Mapa Estratégico da Indús pa Estratégico da Indústria para 2013-2022, ba dade com sustentabilidade; b) aperfeiçoamento
ções do Sistema Indústria durante a próxima dé se como objetivo central do Mapa Estratégic e com sustentabilidade, tendo como princip
ão. Neste sentido, o Mapa reflete o sentido de educação e à inovação, por entender que some
e de inovação podem trazer a segurança m competitividade do setor industrial (CNI, 2013 entendimento, a busca por competitividade
stratégias e as ações do Sistema Indústria, send to e aos processos de gestão das instituições do ermitisse foco, priorização, integração e monit
ra 13 – Integração do mapa ao ciclo de gestã
volvimento da cultura ercados internacionais; tividade; iv) dar ênfase à mia do conhecimento; e ualizando-a como uma
dústria 2007-2015, que baseou-se nas seguintes to do modelo de gestão; década.
gico da Indústria 2013- cipais determinantes a de urgência em relação mente uma educação de mínima para o desejo
13).
e com sustentabilidade ndo para tal incorporado do Sistema Indústria um nitoramento das ações e
Neste sentido, alinhado aos referidos mapas estratégicos da indústria, o Sistema FIEC tomou para si a agenda estratégica nacional, elaborando seu planejamento estratégico para o período de 2008-2014, visando à consolidação do modelo de gestão corporativo, composto pelos seguintes elementos estratégicos: resultados esperados, diretrizes estratégicas e focos estratégicos, objetivando balizar as tomadas de decisão e a definição da estratégia.
Com relação aos resultados esperados, estes representaram as expectativas dos impactos almejados, consistindo tanto na competitividade e inserção global da indústria brasileira quanto na perenidade das entidades do Sistema Indústria – SESI, SENAI e IEL, buscando, ainda, uma atuação que fortaleça e apoie a manutenção de sua relevância e sustentabilidade.
Já as diretrizes estratégicas se constituíram como referências para a formulação da estratégia no âmbito qualitativo dos objetivos, de forma a sustentar, também, os focos de atuação e garantir os resultados, sendo estabelecidas as seguintes diretrizes:
a) Seletividade: priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria para promover o que é essencial;
b) Intensidade: atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e perceptíveis;
c) Escala: atuar em grande escala, visando a atingir direta ou indiretamente parcela significativa do público-alvo;
d) Complementaridade: integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração de resultados, especialmente entre o SESI, o SENAI e o IEL, para que atuem de forma sistêmica e sinérgica;
e) Articulação: ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria.
Por fim, no tocante aos focos estratégicos, estes indicaram os temas de maior prioridade para o Sistema FIEC, sendo direcionados os esforços para aumento da qualidade dos serviços prestados e produtos ofertados do SESI, SENAI e IEL, relacionados às três áreas de atuação e ao desempenho do Sistema, em conformidades com as necessidades e demandas da indústria local, a saber: a) educação: foco em consolidar SESI, SENAI e IEL como referência em educação para o mundo do trabalho e para a indústria; b) qualidade de vida: foco em aumento da competitividade da indústria por meio da redução de gastos com saúde e diminuição dos índices de absenteísmo, por meio de ações voltadas à melhoria da qualidade de vida do trabalhador da indústria; c) tecnologia e inovação: foco na contribuição para ampliar a
capacidade de inovação e acelerar a modernização tecnológica da indústria; e d) desempenho do
Sistema: foco na manutenção e perenidade do Sistema Indústria, por meio da melhoria em
qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os desafios da indústria.
Em seguida iniciou-se a definição dos objetivos específicos para o chamado conjunto estratégico, composto por direcionadores estratégicos, grandes desafios e indicadores estratégicos, divididos entre os focos estratégicos.
Com relação ao foco estratégico educação, os direcionadores traçados foram: desenvolver profissionais nas competências de liderança e gestão que atendam aos desafios tecnológicos e empresariais; atuar no desenvolvimento de carreiras com o objetivo de formar talentos para as empresas; ampliar a qualidade da educação profissional e o ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a metodologia SENAI de educação profissional; promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho; e fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.
No tocante às ações do foco estratégico qualidade de vida, definiram-se os direcionadores: ampliar a oferta de serviços de segurança e saúde no trabalho alinhados às melhores práticas; e prover soluções para a melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, contribuindo para a elevação da produtividade industrial.
Para o foco tecnologia e inovação os direcionadores consistiram em disseminar a cultura da inovação e oferecer soluções de apoio à gestão da inovação nas empresas; prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria; e prover soluções de serviços técnicos e tecnológicos adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável.
E por fim, para o desempenho do sistema foram definidos como direcionadores: desenvolver a atuação em rede(s) que possibilite a ampliação da oferta de serviços; prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos; e aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e no tempo demandados. Assim, a partir do entendimento de que a educação e a inovação são os aspectos que determinam a capacidade da indústria de se adaptar às condições voláteis da economia global pelo aumento da competitividade, as novas estratégias pautaram a atuação tanto na qualidade dos produtos e serviços quanto na própria eficiência do SESI, SENAI e IEL.
Em conclusão, o Quadro 7 traz uma visão geral da identificação do contexto da mudança estratégica no Sistema FIEC, evidenciado pela presente pesquisa, a partir das subcategorias macroambiente, ambiente setorial e ambiente interno.
Quadro 7 - O contexto da mudança estratégica no Sistema FIEC, no período 2009-2014
Questão de
pesquisa Dimensões Categorias Subcategorias Temáticas evidenciadas na pesquisa Como ocorreu a mudança estratégica no Sistema FIEC, no período de 2009 a 2014, em termos de conteúdo, contexto e processo? Contexto externo Macroambiente e ambiente setorial
Macroambiente - Melhoria de indicadores sociais - Baixa taxa de crescimento da economia
- Baixo nível de investimento Ambiente setorial - Baixos níveis de investimento, produtividade e inovação
Contexto interno
Estrutura, cultura e
contexto político Ambiente interno
- Elaboração do Planejamento Estratégico Integrado do Sistema Indústria e do Sistema FIEC
- Reformulação Estatuto e Regimento Eleitoral da FIEC
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa.
Foi inserido neste contexto que o Sistema FIEC buscou implementar, nos últimos anos, especialmente no período de 2009 a 2014, projetos de mudança estratégica organizacional, a saber: i) mapeamento e redesenho de processos e estrutura organizacional, ii) implantação de solução integrada de gestão empresarial, iii) desenvolvimento e implantação da função marketing corporativo e iv) implantação do modelo de apuração e comunicação de custos e resultados, que, alinhados a uma estratégia nacional, objetivaram um salto de patamar na eficiência operacional e no desempenho da organização, dotando-a de uma governança e de uma gestão mais orientada para resultados, de forma a corresponder tanto às demandas da indústria quanto à sua própria sustentabilidade.
Diante do exposto, são os referidos projetos de mudança estratégica organizacionais, implantados pelo Sistema FIEC, no delimitado período de 2009 a 2014, que serão apresentados na seção a seguir.