Taşıyıcı Hareketinin Simülasyonu…

Se a gestão do património foi tendo por agente principal e directo a

administração local, o mesmo não pode ser afirmado simplificadamente em relação à

criação artística e contemporânea. Esta última revela complexidades na gestão dos

múltiplos actores que a propuseram e estimularam das mais diversas formas. No

panorama cultural da cidade de Guimarães (Anexo 2), é certo que o poder local, como

agente regulador e financiador, não é apenas mais um desses actores; pela sua natureza,

lidera o sector, na medida em que regulamenta, fiscaliza, financia e propõe percursos,

por sua vez englobados num discurso que se espera coerente e propositivo. Importa, por

isso, caracterizar este agente: em que medida assume a liderança; como actua conforme

a legitimidade que lhe é atribuída para gerir as propostas e dificuldades geradas por

terceiros; e que medidas institui para se apropriar das práticas culturais. Num contexto

em que essa apropriação se efectue plenamente, pela intenção de as controlar, estaremos

perante um modelo dirigista; em todos os estágios intermédios de intervenção, torna-se

necessário auscultar o grau de regulação (Williams 1974) para se concluir a

caracterização desse modelo político. As estratégias politicamente planificadas e as

medidas de política delas resultantes constituem as variáveis governativas que limitam e

afectam os processos culturais, condicionando-os e/ou impulsionando-os. Num cenário

em que o panorama cultural da cidade fosse determinado pela ausência dessa mesma

política, o Mercado ocuparia o vazio, num paradigma de autogestão. Por meio da

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política cultural, o município de Guimarães regula o campo, contribuindo de forma

activa para uma culturalização da economia do território.

Neste sentido, numa tentativa de compreendermos a actuação do poder local no

panorama cultural da cidade de Guimarães, parece-nos de particular importância a

ponderação do papel da cooperativa municipal Oficina, na medida em que se nos

afigura elementar à compreensão desta problemática. Esta cooperativa tem a

característica de não cingir a sua existência a um dado momento cronológico da análise

da política cultural de Guimarães, mas sim de se ter adaptado ao longo deste processo

de trinta anos, figurando transversalmente como instituição fundamental na estratégia

desenhada pelo poder local (Contracto 2015, 1-2). Quando surge, em meados dos anos

80, a Oficina encontra-se especificamente vocacionada para as artes tradicionais. O seu

papel começa a redesenhar-se aquando da sua constituição formal como cooperativa

municipal em 1989 - entre os seus 41 cooperantes, o detentor da maioria das acções

torna-se a CMG

32

. Em finais dos anos 90, a Oficina era já uma estrutura vocacionada

principalmente para as artes performativas

33

(destaque para o TO). Os seus estatutos,

readaptados em 1999, passam a incluir empreendimentos de natureza sociocultural,

turística, de lazer e de investigação.

Acontece que ao longo dos anos 90, mas com maior destaque após a viragem do

século, a CMG passa a delegar progressivamente na cooperativa municipal a produção

de uma quantidade crescente de equipamentos e actividades culturais municipais, por

meio de protocolos de colaboração anuais. Ao longo dos anos, a CMG vai encontrando

na Oficina a estrutura através da qual mais lhe convém executar o projecto cultural

municipal. Torna-se, segundo José Bastos, num braço armado (sic) (Anexo 7, 91) da

estratégia cultural da CMG. Diz o vereador da cultura: «Sempre que surgia uma nova

necessidade ou novo desafio, a Oficina consubstanciava esse desafio» (Anexo 7, 91).

Com efeito, é verificável a crescente delegação de orçamento e responsabilidades

programáticas conferidas à Oficina: em 2002, é entregue à cooperativa a quantia

32 _{A par da Oficina, a CMG também toma parte como accionista maioritária nas cooperativas Tempo}

Livre (equipamentos desportivos municipais) e Fraterna (acção social).

33 _{A título de exemplo, pode referir-se a parceria entre a ODIT (Oficina) e a CMG na organização da}

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aproximada de 402 mil euros; em 2005, 1 milhão e 36 mil euros; e em 2011, 2 milhões

de euros

34

.

Atente-se no efectivo controlo que a gestão da cooperativa Oficina detém sobre

a maior parte dos equipamentos culturais da cidade: actualmente, a gestão abarca o

principal equipamento da cidade – o CCVF -, assim como o maior dos equipamentos

inaugurados no âmbito da CEC – o CIAJG. Estão ainda sob a sua alçada a companhia

Teatro Oficina, o Centro de Criação de Candoso, a blackbox da Fábrica ASA, e a Casa

da Memória

35

(Anexo 3).

Verifica-se, portanto, que uma miríade de equipamentos culturais, com

estruturas de diferente calibre, direcções artísticas autónomas, e vocações e objectivos

distintos, são englobados numa mesma estrutura institucional. Será esta organização

capaz de gerir com igual empenho e competência centros artísticos de tão diferentes

naturezas? A gestão interligada destas estruturas, que albergam preocupações artísticas

tão diversas, representa um desafio. Nuno Faria, director artístico do CIAJG, caracteriza

a cooperativa Oficina como sendo

«

vocacionada sobretudo para as artes performativas»

(Anexo 10, 116), o que interroga a capacidade de gestão de um centro de artes visuais.

Está latente nas entrevistas realizadas um distanciamento entre os diversos organismos

agregados naquele troco comum. Apesar de gerir toda esta miríade de equipamentos e

expressões artísticas - incluindo, desde 2016, a Casa da Memória, que é uma estrutura

mais vocacionada para o património histórico e a atenção à identidade das comunidades

-, conclui-se em retrospectiva que a cooperativa parece estar mais directamente

relacionada com o trabalho desenvolvido no CCVF do que com qualquer outra das suas

estruturas.

Se foi considerada nesta análise a relação que cada um dos equipamentos

estabelece com a estrutura-mãe Oficina, interessa também ponderar-se a relação que a

cooperativa estabelece com o governo local da cidade. Será interessante partir do

exemplo do CIAJG, centro que nasce no pleno decorrer na CEC, cuja missão

institucional parece manifestar uma das características que já identificámos na política

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Fontes: [http://guimaraesdigital.com/index.php?a=noticias&id=22667] (2002),

[http://guimaraesdigital.com/noticias/28872/executivo-municipal-reune-esta-quinta-feira] (2005), [http://www.guimaraesdigital.com/noticias/44466/executivo-municipal-vimaranense-reune-esta-quinta- feira] (2015) (consultas realizadas a 08/07/2016).

35 _{No total, estes equipamentos contêm um grande e um pequeno auditório, quatro blackboxs, e um}

espaço de Café Concerto. Em termos de artes visuais, destacam-se as vastas galerias expositivas do CIAJG, um espaço para exposições no Palácio Vilaflor, e as galerias da Casa da Memória.

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cultural de Guimarães: a da conjugação entre o património e a arte contemporânea

36

. O

director artístico do CIAJG defende que «o projecto artístico não é uma ilustração do

projecto político. Eles encontram-se, mas são duas esferas completamente diferentes»

(Anexo 10, 114).

Relativamente à gestão partilhada da missão daquele equipamento, Nuno Faria

explicita que o sucesso da relação entre as partes (autarquia, coleccionador e direcção

artística) depende do grau de autonomia de cada uma delas; e conclui que «(…) é

exemplar do ponto de vista político e do ponto de vista artístico a autonomia (…) que a

direcção artística do Centro tem (…). Não há aqui uma instrumentalização possível»

(Anexo 10, 115). Distinguem-se, portanto, dois universos: o artístico e o político. Deve

distinguir-se o papel dos criadores artísticos e do funcionalismo público da cultura. Este

contexto remete-nos para uma das características que Miller e Yúdice apontavam às

políticas culturais: a de que estas constituiriam um processo burocrático, e não criativo

ou orgânico (Miller e Yúdice 2002, 1). Efectivamente, detecta-se a tensão entre estes

diferentes papéis, por parte do sector artístico auscultado em Guimarães. Os agentes

mais responsáveis pelas práticas distanciam-se das políticas, ao mesmo tempo que

sugerem sentir-se de certa forma em relação com elas. Em que plano se posiciona o

papel da cooperativa Oficina na gestão da cultura em Guimarães: no político, no

artístico, ou numa esquiva comunhão entre ambos? A ambiguidade da sua actuação e da

sua gestão constituem uma pista que acentua a tensão entre o binómio anteriormente

apresentado.

A convergência de actuação entre o poder local e aquela entidade sugere um

papel muito particular na execução da estratégia cultural municipal, um veículo

privilegiado que foi conquistando o seu lugar. Segundo José Bastos: «A Oficina (…) foi

conquistando esse espaço, e marcando algum ritmo naquilo que acontecia; porque

também acho que não é indiferente quando um município faz uma gestão directa a partir

de si é mais difícil conseguir resultados, por força dos constrangimentos que surgem»

(Anexo 7, 92). O município faz um diagnóstico das vantagens que a actuação da

cooperativa trazia à execução da estratégia municipal, e por meio das condições

financeiras que canaliza e da delegação de confiança no trabalho, a Oficina torna-se

agente cultural pivot na cidade. José Bastos ressalva, contudo, os dois momentos do ano

36 _{Missão do CIAJG: «O CIAJG reúne peças oriundas de diferentes épocas, lugares e contextos em}

articulação com obras de artistas contemporâneos, propondo uma (re)montagem da história da arte, enquanto sucessão de ecos (…)», in [http://www.ciajg.pt/_missao_3], (consulta realizada a 21/08/2016).

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em que a CMG, como accionista maioritária da cooperativa, se relaciona mais

directamente com aquela entidade: «no início do ano, na aprovação do plano de

actividades e orçamento, definindo qual a estratégia; e no final do ano avaliando aquilo

que foi a implementação da estratégia, deixando que todo o intervalo no meio

funcionasse de uma forma autónoma com a capacidade de programar o que quer que

fosse» (Anexo 7, 92).

Verificamos que a experiência técnica e execução programática da Oficina é

veículo da política cultural da cidade, e que a CMG encontra na delegação dos

processos uma solução que os agiliza e valoriza, obtendo resultados, e sem abdicar da

liderança do processo. José Bastos, na qualidade de vereador com o pelouro da cultura,

revalida politicamente esta posição, que experimentou enquanto director executivo e de

programação da cooperativa ao longo de mais de uma década. Contudo, há que

ressalvar a existência de constrangimentos e tensões de que uma gestão deste cariz não é

isenta; uma estrutura-mãe com equipamentos tão diversificados sob a sua alçada facilita

e condiciona – simultaneamente – a gerência das entidades da sua competência.

Belgede Fatih Erkan ÇEVİK YÜKSEK LİSANS TEZİ. Fizik Anabilim Dalı (sayfa 24-0)