(1) Envolvimento de stakeholders críticos e de lideranças
- Identificação de stakeholders críticos e de lideranças
O setor público (Governo do Estado, SCT e FLEM) liderou a integração entre Estado e mercado. Líderes da iniciativa pública e privada foram identificados e envolvidos. Criou- se um grupo inicial de mobilizadores, conforme recomendado pela literatura (SELIN e CHAVEZ, 1995; KOTLER, HAIDER e REIN, 1993; RYAN, 2002: MORGAN e PRITCHARD, 2002). Para formar esse grupo inicial, foram realizados seminários fechados.
No primeiro momento, a comunidade não foi envolvida. Sobre essa questão, é possível resgatar algumas lições da experiência do Prodetur I. O envolvimento da comunidade é válido e necessário, como indicam Gilmore (2002) e Mortimer (2002). Contudo, como envolver a comunidade requer um tempo de preparação e as respostas demoram a aparecer, ela deve ser envolvida principalmente em ações de longo prazo e em questões mais pontuais. Para ações mercadológicas que requeiram respostas rápidas, a decisão conjunta por meio da formação de uma entidade como uma OSCIP, como é o caso do Cluster, é mais recomendada pelos consultores da HVS que conduziram o planejamento participativo. Representantes da comunidade podem não fazer parte do grupo inicial de lideranças mobilizadoras, entretanto, devem ser envolvidos no processo. Mesmo que a contribuição desse grupo seja limitada, o seu envolvimento ajuda a criar consenso e oferece uma oportunidade de educação para o turismo. Quando as pessoas participam, elas se envolvem e se sentem co-responsáveis pelo plano. As reuniões são uma oportunidade para conscientizar as pessoas da importância de cada um para o sucesso do destino. No caso da Bahia, representantes da comunidade e do terceiro setor foram envolvidos na parte do diagnóstico, mas ainda não fazem parte do arranjo do Cluster, a exceção de quatro faculdades.
Para ampliar a base inicial de stakeholders envolvidos, dois instrumentos foram utilizados: seminários abertos e a realização de um diagnóstico. Esses foram momentos de se ‘vender’ a importância da cooperação para os stakeholders e conseguir seu engajamento. As análises realizadas pelo Monitor Group foram igualmente importantes para despertar a atenção dos atores para os problemas existentes e para a necessidade de ação. Desta fase, resultou um sumário executivo e a criação do Conselho do Cluster.
A união do governo e da iniciativa privada teve dois efeitos impulsionadores, além do reconhecimento da importância do trabalho conjunto. Do lado do governo, houve uma redução significativa do orçamento para o marketing do destino. Do lado da iniciativa privada, havia uma pressão pois muito havia sido investido no destino, e era preciso gerar demanda para garantir o retorno. Havia uma postura pró-ativa pelas oportunidades futuras vislumbradas, mas a reatividade aos problemas também ajudou a impulsionar a cooperação.
A obtenção de cooperação requer uma mudança de mentalidade. A experiência da Bahia mostrou que para esse processo de mudança e engajamento é necessário:
(a) Catequizar e sensibilizar, apresentando os benefícios individuais e coletivos de se engajar. O estudo de caso também mostrou a importância de se mostrar, com análises e números, os problemas existentes que requerem uma estratégia de resolução. O prejuízo da inércia deve ser explicitado. É também importante superar o obstáculo da desinformação, explicando o funcionamento do arranjo cooperativo.
(b) Mostrar resultados: mostrar experiências bem sucedidas de outros destinos e implementar ações piloto que gerem credibilidade, mostrando que os benefícios de fato podem ser alcançados. O exemplo tem uma força poderosa de convencimento.
A literatura havia apontado a importância dos benefícios e dos resultados, conforme o quadro de referência. A experiência da Bahia acrescentou a relevância de se mostrar os problemas existentes e de superar o obstáculo da desinformação.
O item (a) utiliza os dois instrumentos anteriormente identificados no caso da Bahia: os seminários/ reuniões/ workshops e o diagnóstico (tanto a parte da análise quanto as
entrevistas em si). O item (b) ocorre à medida que o Cluster progride. O uso da rede de influência dos mobilizadores permeia todo o processo.
Outro ponto importante que a experiência da Bahia mostrou: somente devem participar os stakeholders realmente comprometidos, isto é, aqueles que estão dispostos a investir tempo e dinheiro. Este ponto não havia sido explicitado no referencial teórico.
A experiência do planejamento participativo do Prodetur já havia mostrado que desperdiçar oportunidades, por exemplo, não cumprindo o planejado, gera descrédito e desconfiança, fechando portas para oportunidades futuras. Como foi visto na estruturação do Cluster, esse histórico descrédito mútuo entre governo e iniciativa privada precisa ser superado. Tanto no caso do planejamento participativo como do Cluster, a mediação de uma consultoria parece ter ajudado a superar essa barreira, pois pode ajudar a criar empatia e superar esse descrédito inicial. Selin e Chavez (1995), Jamal e Getz (1995) e Wheeler (2003) recomendam o uso de um mediador.
A fase do contexto, no caso da Bahia, mostrou um outro ponto relevante: o ajuste dos papéis entre os stakeholders. De acordo com o referencial teórico levantado (principalmente BARBOSA; TEIXEIRA, 1997), a satisfação das necessidades do consumidor deve ser responsabilidade da iniciativa privada, todavia agências de governo também podem ser responsáveis pelo marketing de destinos. Na Bahia, esse papel é representado pela Bahiatursa. Até o final dos anos 90, a participação da iniciativa privada no marketing da Bahia era muito restrita: a Bahiatursa era a grande executora das ações promocionais. Por um lado, o governo reclamava da pouca participação dos empresários, dizendo que os recursos públicos não eram suficientes e que os maiores interessados no marketing do destino, os empresários, deveriam contribuir mais. A iniciativa privada, por sua vez, questionava o tipo de contribuição esperada do governo. Ela estava disposta e interessada em contribuir, uma vez que precisava de fato participar da comunicação com os consumidores para ajustar suas estratégias, mas queria conjugar contribuição financeira com intelectual. Os empresários não querem simplesmente dar dinheiro para uma ação pensada pelo governo. Guanais e Fischer (1998) corroboram com este pensamento ao recomendar que responsáveis pela implementação sejam envolvidos na formulação.
A recomendação da literatura (DORE e CROUCH, 2003; RYAN, 2002; BARBOSA; TEIXEIRA, 1997), é de que o governo deve continuar presente no planejamento, visto que o turismo consome recursos públicos e envolve outros interesses além dos econômicos. Além disso, a sua experiência não pode ser descartada, como mostrou o depoimento dos entrevistados. No entanto, o papel do governo deve ser cada vez mais de coordenador, orientador e facilitador do processo do que de executor. O Cluster se apresentou como uma solução adequada para esse impasse da divisão de responsabilidades. No Cluster, a iniciativa privada se envolve intelectual e financeiramente, e o governo participa como co- responsável, facilitador e orientador. O Cluster viabiliza as devidas ligações entre os dois mundos. Segundo Petrocchi (2001) e Kotler, Haider e Rein (1993), a participação ativa do governo em um esforço conduzido pelo setor privado tem mais chances de sucesso. Isso porque quando o setor privado conduz o processo, reduzem-se as disputas políticas, em função de sua habilidade na implementação de iniciativas. Além disso, os representantes do setor privado são mais preocupados com economias de custos, têm maior tendência à continuidade e mais experiência mercadológica.
(2) Definição da entidade de coordenação
O Cluster é quem melhor representa o papel da DMO para a Bahia atualmente. Ele representa relativamente bem a pluralidade das organizações do destino. O Cluster tem clareza de objetivos, critérios de associação, definição de responsabilidades, definição de alternativas para captação de recursos, gestão (uma administração central) e avaliação de resultados. Este último ponto é o menos elaborado, mas isso se explica pelo Cluster ainda estar terminando sua estruturação.
A experiência do Cluster está em conformidade com as recomendações de Briggs (2002) para um consórcio ao reunir os associados em um programa, cobrar uma taxa de associação e empregar uma administração central que seja paga pelo próprio Cluster. A estrutura do Cluster é relativamente simples: uma Administração Central, um Conselho Executivo e uma Assembléia formada pelos sócios mantenedores.
O Cluster desempenha corretamente as principais funções de uma DMO indicadas pela literatura: ele garante a realização de atividades conjuntas e abre linhas de comunicação entre os stakeholders.
(3) Criação de unidade de propósito
Na esfera política, desde o início da década de 90 existia uma visão comum, contudo isso foi devido à continuidade de um mesmo grupo político no poder. Entre governo e iniciativa privada existia uma abertura para discussão, não sistematizada.
A maior evidência de que hoje existe uma certa unidade de propósito entre governo e uma parte da iniciativa privada é o documento ‘Uma Visão Compartilhada do Futuro’. Este documento concilia alguns interesses e alinha o horizonte temporal dos objetivos, fatores indicados como importantes no referencial teórico (PAPADOPOULOS; HESLOP, 2002; KOTLER; HAIDER; REIN, 1993; LODGE, 2002) para obtenção de unidade de propósito. Ao menos entre os stakeholders envolvidos no Cluster, existe uma visão comum. Entre Estado e Federação, a tentativa de alinhar os propósitos é a criação dos fóruns estaduais de turismo.
O comprometimento formal da instituição, como ocorre no Cluster, facilita a realização de ações de longo prazo, já que a dependência das pessoas que estão no cargo se torna menor.
(4) Coordenação entre os stakeholders: formação de arranjos cooperativos
De acordo com a literatura analisada, a existência de uma visão comum e o comprometimento de lideranças são os antecedentes para a formação de arranjos cooperativos, tendo a DMO como suporte. A Bahia passou por essas três etapas para formar arranjos cooperativos e obter coordenação no destino. O Cluster tem se mostrado um grande facilitador da promoção de arranjos cooperativos. Mesmo que o Cluster não execute determinada ação, ele tem condições de viabilizar os arranjos cooperativos necessários para a execução.
Curtis (2001) e Gnoth (2002) não recomendam o uso de controle direto para se obter coordenação. De fato, no caso da Bahia, abordagens top down não garantiram a postura futura de stakeholders, como, por exemplo, no caso do ‘Bahia, Terra da Felicidade’, elaborado pela Bahiatursa, mas não adotado pela iniciativa privada (10.2.2
posicionamento). Já os arranjos cooperativos montados têm conseguido o comprometimento dos stakeholders dentro do que foi acordado.
O caso da Bahia mostrou outros fatores impulsionadores para a cooperação: a redução do orçamento de marketing do governo para o turismo e uma pressão de superestrutura por parte da iniciativa privada: alguns empresários precisavam garantir o retorno dos altos investimentos realizados.
⇒ Objetivo da macro etapa 1: obtenção de continuidade das ações e de controle gerencial
A definição de uma entidade de coordenação que independesse de mudanças políticas foi um grande avanço na obtenção de continuidade das ações e na garantia de execução do planejado. Em termos de controle gerencial, foi necessário um ajuste em relação à amplitude da gestão, para restringir o foco inicial das ações e trabalhar também com a idéia de micro-clusters interligados.
De modo geral, a Bahia obteve grandes avanços em termos de ajuste de contexto, tanto para o DB como para implementação de estratégias de gestão no destino. Em maior ou menor grau, a Bahia passou por todas as etapas indicadas na macro-etapa um do quadro de referência (ajuste do contexto). No próximo tópico, as evidências coletadas serão apresentadas e analisadas conforme a macro etapa dois, que abrange identificação de imagem e construção de identidade.