Türkçe Yeterlilik Belgesi

Dentre as diversas formas de se estudar as organizações universitárias, Birnbaum (1988 apud ESTRADA, 2000) propõe que essas organizações sejam analisadas como um sistema, onde a atenção deve estar voltada para a dinâmica da interação das partes com o todo. Como um sistema, prevalece a premissa das instituições universitárias como organizações relativamente permeáveis às influências e ações dos elementos que compõem seu ambiente (interno e externo).

Nessas organizações, contudo, os elementos se relacionam de forma peculiar, quando comparada às demais organizações, em virtude da singularidade de suas características, definidas por Baldridge (1983 apud ESTRADA, 2000): ambiguidade de objetivos, clientela especial, tecnologia problemática, profissionalismos e vulnerabilidade ambiental, fragmentação e especialização. Cunha (1995 apud ESTRADA, 2000) acrescenta ainda outros elementos específicos das universidades brasileiras, tais como forte corporativismo, poder difuso e gestão pouco profissional e improvisada.

Considerando-se essas características atípicas das organizações universitárias, encontram-se na literatura vários modelos que tentam explicar como se desenvolvem a organização e a administração dessas instituições.

Hardy e Fachin (2000 apud ALVES, 2005) descrevem os quatro modelos básicos que, desde a década de 1970, são utilizados para compreender e explicar o funcionamento das organizações acadêmicas. O mais conhecido desses modelos é o burocrático, concebido por Weber, e modificado com a inserção de novas ideias que aliam a burocracia ao profissionalismo na gestão universitária. O segundo padrão, colegiado, está centrado nos conceitos de uma comunidade de homens cultos, e pauta-se na autonomia e no consenso. O terceiro estalão, político, desenvolveu-se baseado na influência ou no grau de poder de grupos da comunidade universitária em favor de uma teoria política. O quarto espelho, denominado “lata de lixo” (garbage can), concebe as instituições de ensino superior como “anarquias organizadas”, onde o poder é difuso.

Estrada (2000) prefere dividir os principais modelos em dois grupos:

Tradicionais — compreendendo o Burocrático, Político e Colegiado; e

Derivados — incluindo a Anarquia organizada, o modelo Dual ou misto, o modelo de Configuração e o Cibernético ou Sistêmico.

É importante ressaltar que nenhum destes existe de forma pura nas universidades, havendo uma combinação e, às vezes, a predominância de um deles em dados momentos. As classificações apresentadas servem mais para nortear o entendimento da configuração particular das universidades e como esta impacta na formulação de estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) demonstram essa clara inter-relação de planejamento estratégico com a configuração institucional (estrutura organizacional e de poder), de modo que existem múltiplas possibilidades e modelos disponíveis de realizar a gestão estratégica.

Em síntese, antes de adotar uma grade para a gestão estratégica, a instituição universitária deve considerar suas características e perfil institucional diferenciado. Tachizawa e Andrade (2002) assinalam que um modelo da gestão adequado a uma IES deve resultar da combinação das estratégias e instrumentos da gestão comuns às IES com as estratégias e instrumentos específicos.

2.6.1.1 Modelo da Gestão Sistêmica

Baseados no enfoque sistêmico (BIRNBAUM, 1988 apud ESTRADA, 2000; BALDRIDGE, 1983 apud ESTRADA, 2000) e no princípio da busca da qualidade e satisfação do cliente, Tachizawa e Andrade (2002 apud ALVES, 2005) propõem um modelo que considera a gestão da IES como fluxo contínuo de decisões e ações que buscam essencialmente garantir o equilíbrio entre a missão, a visão, os princípios e objetivos institucionais e as estratégias de ação operacionalizadas nas atividades administrativas e acadêmicas.

Assim como Pessoa (2000) e Hansen (2001 apud Sonneborn, 2004), os autores partem da premissa de que as instituições universitárias podem ser encaradas modernamente como unidades de produção ou macrossistemas onde atuam os seguintes elementos:

a) a missão, que é a base para o estabelecimento do fim mais amplo da instituição;

b) os fornecedores internos e externos, isto é, as entidades que fornecem os insumos necessários às atividades da instituição e à consecução de seus objetivos;

c) os clientes internos e externos representados pelos discentes, docentes e demais funcionários da instituição;

d) a área de atuação ou segmento ao qual a IES está dirigida;

e) a concorrência e seus pontos fortes e fracos, sua participação no mercado;

f) os órgãos normatizadores oficiais, como o Ministério da Educação e Cultura (MEC) e Conselho Nacional de Educação (CNE); e

g) os produtos e serviços, ou seja, os profissionais formados, pesquisas realizadas, serviços prestados à comunidade.

No entender de Tachizawa e Andrade (2002), ao definir suas estratégias, a IES deve fazer uma análise do ambiente em que se insere, levando em conta a atuação dos elementos anteriormente citados, para, com apoio neles delinear cenários e objetivos institucionais; ou seja, adotar um modelo em que haja “[...] a compreensão do meio ambiente, com variações controláveis e não controláveis, e sua relação com a instituição de ensino inserida nesse contexto” (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002, p.55).

Com efeito, destaca-se a identificação dos processos sistêmicos críticos que dão suporte e estabelecem as condições indispensáveis ao delineamento estratégico. Como reforçado por Pessoa (2000), a gestão funcional deve ser substituída por uma gestão orientada a processos, na qual se valoriza a percepção global da organização como um conjunto de partes em constante interação e integração voltadas às atividades-fim da instituição (ensino, pesquisa, extensão).

A grande vantagem desse modelo da gestão e da abordagem sistêmica está na macrovisão da instituição universitária, que possibilita aos seus gestores mais agilidade de resposta diante das mudanças de cenários e novos desafios, como, por exemplo, a mudança de expectativas do mercado de trabalho quanto ao perfil de formação dos profissionais ou demandas da sociedade por novos profissionais e conhecimentos.

O modelo proposto por Tachizawa e Andrade facilita a percepção e a interpretação dos desafios e oportunidades, bem como a estruturação de decisões e providências necessárias ao ajustamento da organização aos limites e ações a longo prazo (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002).

Outro aspecto positivo desse modelo é a possibilidade de identificação mais clara das atividades-meio que podem ser revistas e adaptadas de forma a contribuir para a melhoria do desempenho positivo dos processos-chave. Essa revisão da configuração organizacional da instituição deve se pautar pela busca da qualidade e satisfação dos clientes, sem perder de vista os objetivos educacionais e sociais.

Na implementação do modelo da gestão, os autores sugerem a realização de um processo de Planejamento Estratégico (PE) dividido em oito etapas, que se caracterizam por contarem com a informação útil como principal recurso, não só como ‘input’ para a geração de produtos e serviços, mas como meio de medição e avaliação das estratégias.

Essa visão do PE, como um processo básico de coleta, análise e tratamento de informações, torna o modelo de Tachizawa e Andrade (2002) fortemente dependente dos recursos de TI para consecução das suas etapas. Acrescente-se ainda o fato de que os autores compreendem a realização de medições como decorrência natural das estratégias da organização universitária, e que essas medições devem englobar os principais processos e resultados a serem alcançados.

Por isso, na fase seguinte de desdobramento ou operacionalização das estratégias, a TI também desempenha um papel essencial, a proporção que possibilita meios de medir e acompanhar os procedimentos adotados, avaliando se estes estão de acordo com os planos estratégicos (ALBERTIN, 2004).

Para Tachizawa e Andrade (2002), nessa fase de monitoramento contínuo, o estabelecimento de indicadores de desempenho, viabilizados pelo uso dos recursos de TI, não só garante o suporte à tomada de decisão, nos diversos níveis da organização universitária, como também amplia seus horizontes de ação, porque possibilita o acompanhamento de tendências, a realização de projeções, o estabelecimento de relações de causa e efeito, a identificação de oportunidades e ameaças, que servem de base para a definição das estratégias emergentes, as quais visam à melhoria de todos os processos e do desempenho organizacional (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002).

Seja como fonte de informação para o PE ou como ferramenta de avaliação e controle dos indicadores de desempenho, percebe-se a utilização estratégica da TI dentro desta nova concepção da gestão universitária. Esse papel da TI como área estratégica tende a ser ampliado à medida que cresce a cada dia a sua participação nas atividades organizacionais geradoras de informações necessárias à concepção e à implantação da gestão estratégica nas IES.