Uma das principais tarefas dos gestores é motivar as pessoas para a obtenção de elevados níveis de performance. É geralmente consensado que quanto mais precisamente os gestores respondem o que motiva seus empregados, mais efetivos eles serão na maximização da produtividade, na elevação da performance e no avanço da noção da responsabilidade organizacional. Existem referências de que 10% do tempo dos gestores é consumido no desenvolvimento de táticas motivacionais, mas a conclusão dominante é que os gestores, em geral, não têm uma idéia precisa do que realmente motiva seus empregados, nem conseguem medir os efeitos de programas motivacionais sobre a performance dos mesmos (JURKIEWICZ; MASSEY JR.; BROWN, 1998, p. 230).
As teorias sobre motivação propõem basicamente que as pessoas são motivadas na extensão em que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. A transação é
essencialmente econômica, assumindo-se que os indivíduos têm expectativas e preferências com relação às recompensas que eles receberão em troca de seus investimentos de tempo e recursos e que eles usam este critério na escolha entre um conjunto de comportamentos possíveis. As pessoas engajadas em seu trabalho tornam-se física, cognitiva e emocionalmente imersas na experiência daquela atividade, na busca de seu objetivo (MITCHELL, 1982; JURKIEWICZ; MASSEY JR; BROWN, 1998, p. 233; ROBBINS, 2005, p. 94-95).
Motivação torna-se o grau em que uma pessoa deseja e escolhe se engajar em certos comportamentos específicos. Diferentes teorias propõem diferentes razões, mas quase todos enfatizam uma análise de comportamento individual e intencional.
Motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação, com as pessoas diferindo quanto às suas tendências motivacionais básicas, sendo o nível de motivação variável tanto entre os indivíduos como em apenas um único indivíduo, dependendo da situação. Neste contexto, motivação pode ser entendida como um processo psicológico que causa estímulo, direção, e persistência de ações voluntárias de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta, sendo esta, no âmbito do presente estudo, a estratégia e seus objetivos perseguidos pela organização (MITCHELL, 1982, p. 81).
Argumentam Kaplan e Norton (1997, p. 142, 153) que mesmo funcionários habilitados, os quais dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Motivar todos os executivos e empregados a implementarem a estratégia com sucesso deve ser o objetivo do próprio sistema de mensuração da organização.
Segundo estudos, a motivação intrínseca, em que os empregados agem em função de suas preferências e crenças pessoais, conduz à criatividade na resolução de problemas e à inovação. No contexto do BSC, a motivação intrínseca existe quando as metas e ações
pessoais dos empregados são coerentes com a realização dos objetivos e metas do negócio (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 230).
Este aspecto corrobora as argumentações de Bergamini (1980, p. 127, 128), de que ninguém motiva ninguém:
[...] o fenômeno só se apresenta no sentido de dentro para fora, ou num sentido bem prático, se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará, de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir alguma expectativa interna [...]. Parece não haver mais dúvida, de acordo com muitas pesquisas feitas sobre o assunto, que as pessoas procuram ativamente oportunidades de satisfazerem suas próprias necessidades pessoais e chegarem aos seus próprios objetivos dentro do contexto de trabalho.
Os métodos de gestão estudados, de modo geral, ressaltam a importância das atitudes e comportamentos das pessoas, pois o sucesso da estratégia depende do envolvimento e dedicação, além da capacidade técnica das mesmas, particularmente daquelas que dão suporte à implantação do processo de gestão (DEMING, 1990, p. 39-64; CAMPOS, 1996, p. 82).
Um termo mais recentemente acrescentado à literatura é o envolvimento com o trabalho, entendido como o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele como um fator de valorização pessoal. Segundo pesquisas, um alto nível de envolvimento com o trabalho relaciona-se positivamente ao bem- estar e ao desempenho (RIIPINEN, 1997; ROBBINS, 2005, p. 61).
O envolvimento, como termo genérico, cobre uma grande variedade de técnicas, destacando-se a participação dos empregados ou gestão participativa, a democracia no ambiente de trabalho e a autonomia (empowerment). Assim, o envolvimento pode ser percebido como um processo participativo que utiliza toda a capacidade dos empregados e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organização, tal como requer o processo de gestão da estratégia do presente estudo. Empregados com alto nível de envolvimento se identificam e se preocupam com seus trabalhos (BLAU; BOAL, 1987; ROBBINS, 2005, p. 163-164).
Assim, os programas de envolvimento dos empregados são parte das teorias sobre comportamento organizacional e estão relacionados à Teoria da Expectância de Victor H. Vroom (1964), a qual se baseou em trabalhos anteriores de Georgopoulous, Mahoney e Jones (MITCHELL, 1974, p. 1053), bem como os de Tolman, Lewin e Atkinson (SZILAGYI; WALLACE, 1990, p. 123) e cujo livro é descrito como “talvez a teoria de trabalho e motivação mais largamente aceita entre os psicólogos industriais e organizacionais atuais” (WAHBA; HOUSE, 1974, p. 121, apud MITCHELL, 1974, p. 1053).
A teoria da expectância, segundo concluem muitos cientistas do comportamento, representa o mais amplo, válido e útil enfoque para a motivação, sendo uma ferramenta para o seu entendimento nas organizações (NADLER; LAWLER III, 1991, p. 44). A teoria da expectância pode ser vista como membro de uma família de teorias, cujas similaridades são baseadas na idéia de que (MITCHELL, 1974, p. 1053):
A força de uma tendência para agir de uma determinada maneira depende da força de uma expectância de que o ato será seguido por uma dada conseqüência (ou recompensa), bem como do valor da atratividade daquela conseqüência (ou recompensa) para o ator.
Essas idéias têm sido centrais para muitas das principais teorias sobre aprendizagem, tomada de decisão, formação de atitudes, desenvolvimento de personalidade e motivação, sendo combinadas em um modelo multiplicativo, de formas diferentes por diversos teóricos, conforme o quadro 1 (2) (MITCHELL, 1974, p. 1054).
Teórico
(sem anos de referência) Determinantes do Impulso para a Ação
Tolman Expectância de meta, demanda por meta
Lewin Potência x Valência
Edwards Probabilidade Subjetiva x Utilidade
Atkinson Expectância x (Motivo x Incentivo)
Rotter Expectância, valor do reforço
Vroom (1964) Expectância x Valência; onde Valência =
Instrumentalidade x Valência
Peak Instrumentalidade x Atitude (afeto)
Rosemberg Instrumentalidade x Importância
Dulany Hipóteses da Distribuição do Reforço x Valor do Reforço
Fishbein Probabilidade x Atitude
Quadro 1 (2) – Teóricos e suas proposições de modelos multiplicativos Fonte: Mitchell (1974, p. 1054)
Vroom (1964, p. 9-28) apresenta dois modelos para motivação, o primeiro para a predição das valências de recompensas, e o segundo para a predição da força em direção ao comportamento, sendo a recompensa, conforme Mitchell (1974, p. 1053-1054), qualquer coisa que um indivíduo pode querer alcançar. Embora o primeiro modelo, chamado modelo da valência, possa ser utilizado para predizer a valência de qualquer recompensa, ele tem sido aplicado mais frequentemente para a predição da satisfação no trabalho, da preferência ocupacional ou da valência de uma boa performance. Na essência, o modelo propõe que a satisfação do trabalhador com um trabalho ou a satisfação antecipada com uma ocupação resulta da instrumentalidade do trabalho para o alcance de outras recompensas e a valência dessas outras recompensas (valência x instrumentalidade).
Já o segundo modelo de Vroom (1964), chamado de modelo de escolha comportamental ou modelo de esforço, prediz a força em direção ao comportamento, a qual (força da pessoa para realizar um ato) é conceituada pelo autor como uma função crescente da soma dos produtos das valências de todas as recompensas pela força das expectâncias da pessoa de que o ato será seguido pelo alcance dessas recompensas (observando que valência,
nesse contexto, corresponde à definição do primeiro modelo, isto é, a valência x instrumentalidade) (VROOM, 1964; MITCHELL, 1974).
A teoria de Vroom (1964) estabelece, ainda, que os indivíduos avaliarão várias estratégias de comportamento e escolherão a estratégia que acreditam levar à recompensa de melhor avaliação. O fundamento da teoria está nos relacionamentos percebidos entre esforço e desempenho, desempenho e recompensas e entre recompensas e alcance das metas pessoais (SZILAGYI; WALLACE, 1990, p. 123-124).
A teoria sugere que o esforço leva ao desempenho (sendo este um primeiro nível de recompensa), o desempenho leva às recompensas de segundo nível e que essas recompensas satisfazem às preferências pessoais. Assim, a teoria enfoca três relações: relação esforço- desempenho; relação desempenho-recompensa; relação recompensa-metas pessoais. Portanto, a motivação das pessoas para trabalhar em um processo de gestão pode ser estabelecida a partir das componentes abaixo, dentro de um modelo multiplicativo (a figura 2 (2) apresenta as relações entre expectância, instrumentalidade e valência):
• Expectância, representando a relação esforço-desempenho;
• Instrumentalidade, representando a relação desempenho-recompensa; • Valência, representando a relação recompensa-metas pessoais.
Figura 2 (2) – Relações entre expectância, instrumentalidade e valência
Fonte: adaptado de Nadler e Lawler III (1991, p. 46) e Szilagyi e Wallace (1990, p. 124)
Complementando Mitchell (1974, p. 1053), Parker e Dyer (1976, p. 97) argumentam que as recompensas que têm sido preditas na teoria incluem preferências no trabalho e suas escolhas, comportamentos de liderança, turnover, esforço no trabalho e performance no trabalho.
Esforço Desempenho Metas
pessoais Recompensa
Allen, Lucero e Van Norman (1997, p. 121) ressaltam que a teoria da expectância tem sido utilizada para predizer uma ampla variedade de decisões relacionadas ao trabalho, tais como:
• Escolha de atividades após o segundo grau escolar(SCHMIDT; SON, 1981); • Escolha de curso na faculdade (BARTOL, 1976; MITCHELL; KNUDSEN, 1973); • Decisão de oficiais navais de se aposentarem ou não (PARKER; DYER, 1976); • Decisão de médicos por se aposentarem (JACOBSON; ERAN, 1980);
• Preferências ocupacionais (TEAS, 1981);
• Motivação para alcançar o sucesso acadêmico (HARRELL; CALDWELL; DOTY, 1985);
• Decisão para evitar obsolescência profissional (HAREL; CONEN, 1982);
• Desejo dos membros para participarem em atividades sindicais (KLANDERMANS, 1984);
• Desejo por se aposentar (EREZ, 1979); e
• Decisão para alocação orçamentária (MOBLEY; MEGLINO, 1977).
Todas as versões do modelo expectância-valência da motivação no trabalho hipotetizam o efeito multiplicativo, o que foi validado pela pesquisa de Arnold (1981), quando os resultados proveram suporte para a interação multiplicativa da expectância e da valência na determinação da força motivacional. Esse autor ressalta a importância do engajamento, ao destacar que Vroom (1964) hipotetizou que a força atuando sobre um indivíduo para se engajar em uma atividade é uma função da soma dos produtos das valências de todas as recompensas, pelas expectativas de que a atividade levará ao alcance dessas recompensas. Desde que estabelecida por Vroom (1964) a teoria, tem sido revisada, modificada e estendida por diversos autores (ARNOLD, 1981, p. 128).
A formação da lista de recompensas deve atender alguns requisitos, conforme recomendações de Mitchell (1974, p. 1061-1065):
• Geração: a teoria sugere usar a lista de recompensas gerada pelos indivíduos, mas essa decisão sendo determinada pelo nível de controle que o investigador tem sobre o ambiente em análise. Seria teoricamente melhor deixar que cada indivíduo liste sua própria relação de recompensas, mas com numerosos problemas práticos para a aplicação da teoria. A lista pode ser gerada por ambos e não deve ser extensa;
• Nível de especificidade: as recompensas de primeiro nível são aquelas contingentes à escolha da ação. A lista deve ser composta por recompensas de segundo nível, correspondentes àquelas que satisfazem às necessidades mais básicas dos indivíduos – devem ser recompensas relevantes para os indivíduos, pois as não relevantes podem reduzir a predição da teoria;
• Conteúdo: recompensas negativas são importantes, pois (1) lutar pelas positivas pode não ser completamente e inversamente proporcional a evitar as negativas e (2) as negativas podem realmente ocorrer. Os estudos testando recompensas intrínsecas e extrínsecas encontram consistentemente que as recompensas intrínsecas são melhores na predição da satisfação e performance do que as recompensas extrínsecas.
O presente estudo replicou partes dos modelos de pesquisa utilizados por Allen, Lucero e Van Norman (1997), Parker e Dyer (1976) e Régis (2000) em ambiente culturalmente diferente do norte americano, bem como diferente do ambiente de ensino da pesquisa desse último autor. Adicionalmente, busca adicionar novos conhecimentos à linha de pesquisa relacionada às motivações dos empregados, especificamente para participarem de um processo de gestão da estratégia.
As subseções seguintes detalham cada um dos componentes da teoria da expectância.
2.1.1 Valência
A valência de uma recompensa é pessoal e definida conceitualmente como a força de sua orientação afetiva, positiva ou negativa, na direção da recompensa. Valência se refere à satisfação antecipada associada com a recompensa, sendo distinta do valor da recompensa – a real satisfação resultante do alcance da recompensa. O modelo da valência estabelece que a valência de uma recompensa para uma pessoa é uma função crescente da soma algébrica dos produtos das valências de todas as outras recompensas associadas, pelas concepções da pessoa quanto à instrumentalidade específica da recompensa principal para o alcance dessas outras recompensas. Ou seja, há uma recompensa principal e um conjunto de recompensas de segundo nível (MITCHELL, 1974, p. 1054).
De acordo com Miner e Dachler (1973, apud PARKER; DYER, 1976, p. 105), na literatura da teoria da expectância “existe elevada confusão referente à definição de valência”. Vroom (1964) define valência como um desejo ou atração por uma recompensa, associando o termo à satisfação antecipada. No entanto, os pesquisadores tendem a associar a valência da recompensa como sendo sua importância (escala importante/não-importante). Mitchell (1974) sugere que uma dimensão atrativa/não-atrativa ou desejável/não-desejável seria bastante próxima à noção de satisfação antecipada de Vroom (PARKER; DYER, 1976, p. 105; MITCHELL, 1974, p. 1064).
Outro problema, na literatura, com a medida de valência, destacado por Mitchell (1974, p. 1064), tem sido a tendência da maioria dos pesquisadores em usar escala de 5, 7 ou 9 pontos, contendo apenas valores positivos, ao passo que, para ser consistente com a formulação original de Vroom (1964) e a noção de instrumentalidade positiva e negativa, a
medida de valência deve conter valores positivos e negativos (PARKER; DYER, 1976, p. 105). Ainda, Mitchell (1974) assume que em uma pesquisa within-person da teoria da expectância, a medida da valência só precisa ser avaliada uma única vez.
Pode-se resumir que valência é a força da preferência de uma pessoa por certa recompensa ou resultado. Ela expressa o montante do desejo de se atingir um objetivo pessoal que pode ser um aumento salarial, uma promoção, um reconhecimento, um trabalho de melhor qualidade etc. A valência de uma recompensa é única para cada indivíduo, estando condicionada às suas experiências e pode variar substancialmente durante um período de tempo, uma vez que quando necessidades antigas são satisfeitas, outras novas emergirão (RÉGIS; CALADO, 2001a; RÉGIS; CALADO, 2001b; SZILAGYI; WALLACE, 1990; NADLER; LAWLER III, 1991).
Os valores positivos e negativos que a valência pode possuir referem-se ao fato de que as pessoas possuem preferências positivas ou negativas por um determinado resultado. Em uma situação de trabalho, se poderia esperar que um aumento de salário pudesse ter uma valência positiva enquanto que uma repreensão do superior hierárquico tivesse uma valência negativa. Mas se a pessoa é indiferente a uma dada recompensa, a valência é zero (RÉGIS; CALADO, 2001a; RÉGIS; CALADO, 2001b; SZILAGYI; WALLACE, 1990; MITCHELL, 1974).
A valência tem seu foco sobre a relação recompensas-metas pessoais. Ou seja, o grau em que as recompensas vêm satisfazer os objetivos ou necessidades individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivíduo (RÉGIS; CALADO, 2001a; RÉGIS; CALADO, 2001b; SALANOVA; HONTANGAS; PEIRÓ, 1996; NADLER; LAWLER III, 1991).
Ao se observar os princípios da gestão da estratégia através dos fundamentos teóricos apresentados, surgem evidências de que os gestores e empregados valorizarão as recompensas
de formas diferentes, conforme seus interesses e motivações particulares. Isto é esperado porque muitas recompensas, inerentes à participação em um processo de gestão, satisfazem necessidades técnicas, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Portanto, há evidências que levam à seguinte hipótese.