1. BÖLÜM
4.6. Tünel Kalıpla İmalat Aşamaları ve Rotasyon
No caso do Australian57 Tax Office – ATO – citado no início deste capítulo, o então diretor adjunto dessa instituição, que relata o caso (Godfrey, B. In: Senge, 1994, p. 462-468),
56 Este acordar de um estado letárgico, o renascimento, o double-loop learning, é sempre um
processo individual (tanto para uma pessoa frente a outras pessoas, como para uma organização frente a outras organizações), embora possa ser fomentado. Isto é assim porque ninguém pode aprender alguma coisa para os outros. O aprendizado é, em sua origem e base, sempre um processo individual. Para ilustrar isso, um conto relata a visita de um viajante a um mosteiro distante. Ele se instala e pede ao monge que o ensine aquilo de que necessita. O monge afirma que não ensina. O visitante, decepcionado, afirma que então irá embora, pois não há mais sentido em permanecer ali. O monge retruca que, o fato de que não vá ensinar nada, não significa que o viajante não possa aprender. Há conhecimentos que não podem ser ensinados, mas podem ser aprendidos.
57 O governo canadense constitui um outro exemplo, neste caso numa iniciativa mais ampla e
estruturada, da aplicação de aprendizagem organizacional ao setor público. O órgão coordenador é o CCMD – Canadian Centre for Management Development (www.coach.gc.ca/webs/overview/video_text_en.asp ou www.ccmd-ccg.gc.ca/lcd/histories). O Banco Mundial, através de sua área de Reforma Administrativa e do Serviço Público, estava contando com o apoio do CCMD para criar uma página sobre organizações de aprendizagem, a fim de estudar a aplicação deste conceito a países em desenvolvimento
afirma que aquela experiência “mostra que é possível – mesmo para um grande órgão de governo – passar de uma típica burocracia introvertida, para uma organização flexível de serviço”. Declara que “os governos constituem solo difícil para cultivar organizações que aprendem”, e que por isso as seguintes condições deveriam estar presentes ou ser providenciadas:
1) Primeiro, deve haver liderança no topo da organização – idealmente um executivo chefe altamente visível, ativo e persistente.
2) O líder deve estar preparado para defender publicamente uma direção e um conjunto de valores que sejam compatíveis com o aprendizado.
3) Deve haver apoio do chefe político da organização.
4) Geralmente deve haver uma crise: alguma situação ou acontecimento que induza a organização a planejar para um referencial de tempo mais amplo que o habitual.
5) Deve-se conceder uma quantidade de tempo sensivelmente mais ampla para as mudanças pegarem58.
(www1.worldbank.org/prem/acr/questions; atualização em julho de 2001, consulta em abril de 2002).
58 Dar tempo não é um processo passivo. É necessário permanecer ativamente monitorando e
questionando o processo, para não se cair em loops como os da Figura 2, que embora sejam facilmente descritíveis a posteriori, podem ser muito difíceis de identificar a priori. Em particular, como pode ser inferido da Figura 3, manter canais de comunicação abertos (outro conceito extensamente trabalhado por Leonard-Barton, 1995) é uma forma de curto-circuitar a demora, percebendo logo quando o processo está tomando uma direção diferente, o que auxilia a evitar instabilidades. Em organizações se pode criar uma cultura de ampla comunicação, tanto horizontal como vertical ou, no mínimo, implantar uma ouvidoria. É claro que isto é mais trabalhoso do que simplesmente fechar os canais de comunicação (tentando substituí-los por normas burocráticas), e exige a criação de filtros e de pessoas com sensibilidade e discernimento suficiente para lidar com tais situações. Porém as informações válidas assim obtidas também podem ser preciosíssimas para a organização. E, é claro, no caso de informações importantes é necessário revalidar, checar por outro meio, pois mesmo em organizações de aprendizagem, com seu alto poder de coesão e o entusiasmo dos funcionários, pode existir alguém que trabalha contra. Em organizações de aprendizagem reais, tais indivíduos são facilmente identificáveis (isto é uma propriedade importante, porém seu detalhamento está fora do escopo deste trabalho) e, longe de constituir um problema, são, em si, uma oportunidade de aprendizagem.
6) Deve haver alguma disposição, pelos gerentes e trabalhadores do governo, para pensar em si mesmos como prestadores de serviço a clientes identificáveis (mesmo que o serviço seja extrair impostos da renda ganha a duras penas por esses clientes).
Quando todos esses fatores estão presentes, a criação de uma organização de aprendizagem tende a ser um processo natural, sem necessidade de planejamento formal. Como relatado no próprio caso, o ATO não partiu deliberadamente para se tornar uma organização que aprende. O objetivo era simplesmente melhorar a administração tributária. Assim, se percebe que o processo todo envolve uma certa espontaneidade. Uma vez presentes certos fatores predisponentes, o processo se move por si. É claro que os fatores desencadeadores podem ser criados intencionalmente, porém o processo em si não pode ser planejado, apenas acompanhado. Isto porque planejá-lo significaria determinar seu trajeto, ou seja, seria a pretensão de conhecer a melhor solução. Conquanto isto seja válido para o aprendizado acadêmico, quando se trata de aprendizagem profunda envolvendo a revisão de valores organizacionais – o double-loop learning – o processo deveria ser realmemente livre.
De acordo também com o estudo de caso do ATO, quando processos de aprendizagem organizacional entram em contato com burocracias, foram detectados ainda os seguintes problemas:
7) A maioria das estruturas de remuneração efetivamente impede que qualquer pessoa entre para o serviço público acima de um posto de nível básico. Há pouca chance para que gerentes do setor privado, experientes, sejam admitidos às fileiras do serviço público em qualquer cargo relevante.
8) Pode ser bastante difícil recompensar bom desempenho ou deter desempenho inferior, em parte porque existem poucas promoções disponíveis, e restrições severas sobre escalas de remuneração.
9) As estruturas formais comuns ao serviço público reforçam lealdade a chaminés e funções estreitas, e não ao órgão como um todo. Muito menos ao governo ou nação como um todo. Isto é um paradoxo da burocracia: ao definir um cargo e suas tarefas correspondentes, fomenta a lealdade àquele ponto, e não ao sistema completo.
10) É muito difícil a ocorrência de elogios. É difícil até louvar sucessos visíveis – muito menos experimentos honestos que não funcionaram.
11) Funcionários governamentais trabalham numa atmosfera de investigação, por auditores, comitês parlamentares, lobistas, partidos políticos, facções dentro do governo, imprensa, entre outros. Isto inibe fortemente a disposição para experimentação, não apenas pelas investigações em si, mas principalmente pela intriga, pelo uso de indícios de erros para criar manobras políticas em busca de vantagens.
12) Excesso de normas.
No caso da ATO tais questões foram trabalhadas com soluções idiossincráticas. No campo da remuneração, por exemplo, “a análise da estrutura de pagamento propiciou a oportunidade para a introdução experimental de novos modos de trabalho e novas formas de relacionamento. Em pouco tempo, milhares de cargos foram reprojetados (...). Para muitos funcionários, esta era a primeira vez que suas opiniões eram ouvidas” (Godfrey, B. In: Senge, 1994, p. 466). No campo das recompensas intrínsecas também foi encontrada alavancagem. Para usar essa alavancagem, os líderes máximos tiveram de mostrar que estavam comprometidos com as mudanças que estavam sendo implantadas.
Na ATO houve a constatação de que as abordagens mais bem-sucedidas começaram com equipes inteiras.
A conclusão é que, após oito anos, a organização se encontrava bem além do ponto em que poderia ocorrer reversão do processo.