Halife-Sultana KarĢı ġeyhülislam

Um método de gestão é um conjunto de atividades seqüenciais que alcançam objetivos organizacionais. Um método na verdade é um conjunto de processos de negócio. Diversos artigos em marketing em Journals reconhecidos propõem métodos, baseados no seqüenciamento lógico de ações. Exemplos em temas relacionados a canais de distribuição são Payne e Frow (2005), Narus e Anderson (1988), Gilliland (2003), Ullaga e Eggert (2006).

Na visão de Srivastava et al (1999), a função central do marketing é atrair e reter clientes. Para isso a empresa deve oferecer valor superior aos clientes quando comparada às alternativas existentes. Mas, para isso, a empresa precisa planejar e executar diversas práticas de trabalho, que são comumente conhecidas como processos de negócios.

Os processos de negócios não ficam exclusivamente confinados dentro das funções tradicionais do marketing, podendo transpassar por diversas áreas da organização. Por isso, difere da definição de marketing como tarefas dentro de um conjunto determinado de Composto de Marketing, na visão trabalhada, por exemplo, por KOTLER (2000). Além disso, são um conjunto de atividades seqüenciais e lógicas que podem ser vistas em um sentido macro ou subdivididas em tarefas micro, que são implementadas em detalhes por profissionais na área de marketing (SRIVASTAVA et al, 1999).

A visão de marketing como um conjunto de processos para atrair e reter clientes está fundamentada na visão baseada em recursos ou resource based view. Recurso tangíveis e intangíveis são combinados com competências para gerar vantagens competitivas sustentáveis. Para executar processos de negócios são necessários recursos tangíveis como instalações, mas também intangíveis como informações, conhecimento e pessoas. Além disso,

expertise em marketing é uma competência valiosa (SRIVASTAVA et al, 1999).

Srivastava et al (1999), colocam quatro critérios para definir um processo como sendo central em uma organização. Esses processos devem enfocar tarefas fundamentais e comuns de negócios que são críticos para o alcance dos objetivos da organização, devem contribuir para a criação de valor ao cliente, o processo deve ser mais macro que micro, já que se busca estabelecer o relacionamento entre eles e, por último, porque cada processo está conectado

com outros processos, os processos devem manifestar uma clara interação e relacionamento, tanto macro como micro.

Dessa forma, no nível mais macro, os autores sugerem três grandes processos macro para a criação de valor ao cliente que são: (1) o desenvolvimento de novas soluções bem como a melhoria de soluções existentes a clientes; (2) a melhoria contínua da aquisição de insumos e sua transformação em saídas desejadas pelo clientes; (3) e, por último, a criação e ênfase em contatos e relacionamentos com entidades externas no mercado, especialmente canais de distribuição e usuários finais (SRIVASTAVA et al, 1999).

Esses três macroprocessos são subdivididos em processos menores. Por exemplo, o terceiro processo, denominado processo de relacionamento com clientes, pode ser dividido em tarefas como identificar novos potenciais clientes, determinação das necessidades dos atuais e novos clientes, desenvolvimento e execução de programas de propaganda.

Existe uma proximidade do conceito colocado por Srivastava et al. (1999) com o trabalho de Porter (1980), principalmente no que tange ao conceito de “cadeia de valor” com as atividades centrais e suporte, que geram custo, mas também valor ao cliente. O destaque em subdivisões das tarefas e relacionamentos entre elas tornam o primeiro conceito mais próximo do que se pretende como método de gestão de canais com incentivos.

Um método de gestão de canais com incentivos é um detalhamento do processo de criação de relacionamento com clientes e usuários finais. Isso envolve o repensar de um processo como é concebido na prática (conhecimento comum sobre como fazer), buscar indicações na literatura sobre o processo estudado, pesquisando a teoria de forma mais ampla e até interdisciplinar, formas que possam ajudar a rejuvenescer o processo existente, no sentido de atrair e reter clientes com mais valor e por isso de forma sustentável. Freqüentemente, é interessante colher opiniões daqueles que de alguma forma estão envolvidos com o processo, suas percepções e sugestões de melhoria.

A criação de um método não necessariamente envolve uma “reengenharia” total e esquecimento do processo tal como ele é e sua recriação e “revolução a partir de uma folha em branco”, conforme o clássico trabalho de Hammer e Champy (1993). Mas insere uma

reconstrução de um processo começando com o cliente e buscando sempre pontos chave fundamentais para a criação de valor.

Após essa contextualização, o esquema, a seguir, busca representar como um programa de incentivos em canal, composto por uma seqüência de atividades ou processos de negócio, foi construído:

Ilustração 11: Esquema representativo da construção do método de gestão de canais com incentivos Fonte: Elaborado pelo autor.

No final do capítulo 2, algumas contribuições sobre programas de incentivo foram destacadas, tanto da teoria em geral de canais de distribuição, como dos métodos existentes na literatura com o mesmo fim, que foram Narus e Anderson (1988) e Gilliland (2003). Esses pontos foram destacados no subtópico 2.10. Naquele momento, as contribuições para um novo conjunto de processos que juntos formassem um novo método foram indicados. O capítulo 4 trará a análise dos casos e seus resultados. Finalmente, no capítulo 5, tanto as indicações do tópico 2.10 poderão se somar ao conhecimento gerado da análise dos casos. Esses três conjuntos de informação embasam a formulação do método de gestão em canais com incentivos. Trata-se de um conjunto de processos em marketing que pretende ser orientado para a geração de valor ao cliente, conforme as indicações de Srivastava et al. (1999). Teoria em Canais de Distribuição e Temas Relacionados Literatura Existente Enfocada em Métodos de Programas de Incentivo em Canais Métodos Existentes em Empresas • Documentos • Entrevistas Desenho do Processo de Gestão de Canais com Incentivos

4 MAPEAMENTO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE DEFENSIVOS AGRÍCOLAS NO BRASIL E NOS EUA

Este capítulo apresenta o mapeamento dos programas de incentivo utilizados por três empresas no Brasil e nos EUA, no setor de defensivos agrícolas. Ao todo são seis programas observados detalhadamente. Os casos estão organizados por país, sendo 4.1 o Brasil e 4.2 os EUA. Todavia, antes de analisar individualmente cada caso, serão colocadas informações sobre as características gerais dos sistemas de distribuição de defensivos agrícolas, com questões contextuais e estruturais importantes para compreensão e análise mais completa.

Os casos apresentados nos subtópicos, como 4.1.1, serão enfocados nos programas de