Genel anlamda kurumu, kurumun itibarını ve faaliyetlerini kamu politikası, sosyal çevre ve etik gibi stratejik konuların olumsuz etkilerinden korumayı hedefleyen konu yönetimi, kurumun dış, işlevsel ve iç ortamında meydana gelen konular nedeniyle oluşum gösteren çıkar / baskı / eylemci gruplarının belirlenmesi ve müdahalesine odaklanmaktadır (Steyn ve De Beer, 2012b: 62).
Günümüzde, ortaya çıkan konuların etkin bir şekilde yönetiminin kurumun başarısına olan katkısı her zaman olduğundan çok daha fazla önem taşımaktadır. Her geçen gün daha çok küresel bir pazara dönüşen dünyamızın herhangi bir bölgesinde bir kurumun sergilediği performans, onun denetim yükünü, marka imajını, itibarını ve finansal tanınırlığını sadece söz konusu bölgede değil küresel anlamda da etkilemektedir. Krizlerin önüne geçebilmek ve gelişmekte olan iş fırsatlarından yararlanabilmek için etkin bir konu yönetimi kaçınılmazdır. Bu bağlamda doğru bir şekilde yaklaşılan konular, kurumun kimliği, itibarı, politikası ve yasal konumu üzerinde kilit derecede önemli farkındalık ve güven inşa edebilecek fırsatlar sunarken; yanlış bir biçimde yönetilen konular paydaşları nezdinde itibar ve meşruiyet kaybı ile sonuçlanmaktadır (Laufer, 2006: 1-3).
Yönetim tarafından güçlü kaynakları olduğu tespit edilen, her zaman olduğundan daha çok üzerinde durulması gereken ve mümkün olan en güçlü yönetici ekiplere ihtiyaç duyulan, yüksek derecede öncelik verilmesi beklenen tüm konular stratejik konu olarak tanımlanmaktadır. Yönetimsel açıdan bakıldığında bir konunun önem algısı stratejik konuların en önemli özelliklerinden biri olarak görülmektedir. Kurumun tüm seviyelerinde daha yüksek bir bağlılığa ve canlılığa yol açabilme beklentisi oluşturmasından bu yana söz konusu önem algısının konu için önemli bir özellik olduğu kabul edilmektedir. Kurum için katma değer ya da değer kaybı yaratma potansiyeli oldukça yüksek olan konuların yanı sıra ele alındıklarında geniş bir kesim tarafından reaksiyon gösterilmesi gereken konulara da üst yönetimin yüksek derecede özen göstermesi beklenmektedir. Bunun yanı sıra önemli konuların stratejik planlama yönetiminin en merkezi noktasında yer alan bazı yöneticiler tarafından koordine edilmesi ve konu değerlendirme ve yönetme süreçlerinde daha yüksek bir toplam yatırım değeri ayrılması gerekmektedir (Lawal vd., 2012: 21).
Broon ve Broon (2002), konu yönetimini faaliyetlerinde stratejik iş planlamasını ve proaktif kurum davranışını benimsemiş kurumların ortamlarında meydana gelebilecek potansiyel tehditler ya da oluşabilecek fırsatlar hakkında bilgi elde edebilecekleri önemli bir araç olarak nitelendirmektedirler. Bunun yanı sıra birçok araştırmaya göre konu yönetimi, kamunun kurumdan beklentileri ile kurumun faaliyetlerinin kamu tarafından ne şekilde
algılandığı arasında oluşan ve kurumun meşruiyet kazanabilmesi için kapatmak zorunda olduğu boşlukların yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Beklentiler ve algılar arasında oluşabilecek bu tür uyuşmazlıklar, kurumun refahını, çıkarlarını ve emniyetini tehdit edebileceğinden söz konusu uyumsuzlukları yönetebilmek için en kısa sürede uygun araçlar geliştirilmelidir. Bu anlamda, konu yönetimi ve kurumsal meşruiyet arasındaki bağlantı, sıklıkla öngörüldüğü gibi sadece kurumların meşruiyet elde edebilmelerine olan uzaklığı ile ilgili değil aynı zamanda toplumun, kurumların konu yönetimi faaliyetleri olarak gerçekleştirdiği faaliyetlerden ne beklediği ile yeterince bilgilendirilmeleri ve toplumdaki değişimlere tam olarak cevap verebilmeleri için (meşru) yetkiye sahip olmaları ile de ilgilidir. Bir kurum, bir sorun ile karşı karşıya kaldığında bunu çözüme kavuşturmak için kaynaklarını seferber edecek ya da çözüm üzerindeki etkinliğini ve kararlılığını gösterecektir. Bu anlayış, söylemsel anlamda birçok şekilde eyleme geçirilebilecek, düzenlenebilecek ve koordine edilebilecek bir kaynak olarak iletişim görüntüsü sağlamaktadır. Bu bağlamda konu yönetimi kavramı, kurumların retorik olarak ilgili konuları açıklayan, kurum için en faydalı şekilde konuları çözüme kavuşturmaya yönelik kamusal tartışmalara etki edebilecek bir kaynak olarak tanımlanmaktadır (Brooks ve Waymer, 2009: 32-33).
Şekil 2.4. Halkla İlişkilerin Stratejik Yönetim Modeli Kaynak: Grunig, 2011: 17
Bir kurumun sürdürdüğü iletişim programlarından ve kurumsal ilişkilerinden alınan geri bildirimler kadar, karar almadan ya da aldığı kararları uygulamadan önce kamuları ile etkili bir iletişim sürecine girmesinin de iyi ilişkilerini ve kurumsal itibarını koruyabilmesinde rol oynayabileceğini ve böylelikle krizlerle sonuçlanabilecek konuların ortaya çıkmasına engel olabileceğini ifade eden etkenler Şekil 2.4.’de gösterilmiştir. Bu bağlamda gerçekleşen ya da gerçekleşebilecek konular hakkında kamular ile doğru iletişim programları yürütülmesinin ve konular hakkında karşılıklı görüş alışverişinde bulunulmasının kamular ile olan ilişkilerin geliştirilebilmesi açısından da oldukça önemli olduğu görülmektedir. Söz konusu iletişim programları, stratejik kalkla ilişkiler uygulayıcıları tarafından konu yönetimi olarak tanımlamaktadır ve krizlere neden olabilecek kararların önüne geçilebilmesi açısından yöneticiler için son derece önemli bir araçtır (Grunig, 2011: 19).
Theaker (2008: 152-162) tarafından uzun vadeli bir stratejik yönetim uygulaması olarak çevresel değişimleri belirlemeyi, kurumsal anlamda bu değişimlere hazırlanmayı ve doğru tepkiler verebilmeyi içeren konu yönetimi kapsamında, kurumu etkileyebilecek önemli değişimler ve sorunlar karşısında kurumsal politika ve uygulamaların değişmesini öngören uzun vadeli stratejik kararlar alınır. Örneğin, dünya balık piyasasının en büyük alıcısı durumunda olan Unilever, Greenpeace’in kendisini doğaya zarar verdiği gerekçesiyle protesto etmeye hazırlandığı sırada, bu saldırıyı başlamadan önlemek amacıyla doğaya yardım kampanyaları düzenlemiş, İngiltere’nin önde gelen yardım kuruluşu WWF (Dünya Doğayı Koruma Vakfı) ile ortaklık kurmuş ve balık avlanan yerleri koruma altına almak ve bu yerler hakkında oluşturdukları katı ölçütlere uyanları sertifikayla ödüllendirmek amacıyla Marine Stewardship Council’i oluşturmuştur. Bu stratejik konu yönetimi uygulaması sonucunda gazetelerde, Unilever’i yeren haberler yerine öven haberler yer almıştır (Tokgöz vd., 2012: 12-13).
Stratejik halkla ilişkiler dışında başka hiçbir kurum fonksiyonu, etik kurum davranışının, kamu hükmünün, sorumlu üretimin, malların ve servisin dağıtımının, desteklerini kazanmak için hedeflenen öğeleri bilgilendirmeye ve ikna etmeye yönelik iç ve dış girişimlerin ayrılamaz olduklarını daha iyi vurgulamamaktadır. Kurumlara stratejik olarak yol göstermekte olan konu yönetimi, kurumun halkla ilişkiler fonksiyonu ile yönetim fonksiyonunu birleştirerek kurumun çabalarını daha dışarıya yönelik ve katılımsal kurum kültürüne sahip hale getirmeye araçtır. Bu nedenle de konu yönetimi sürecinin doğru ve kuruma olumlu katkılar sağlayacak şekilde yönetilebilmesi için konu iletişiminin öneminin ve de bu iletişim sürecini en iyi biçimde yönetebilecek olan halkla ilişkiler fonksiyonunun gerekliliğinin gözden kaçırılmaması ve halkla ilişkilerin mutlaka sürece entegre edilmesi
gerekmektedir. Stratejik halkla ilişkilerin günümüzde geldiği nokta, duyurum çabalarının çok ötesinde gerçekleşen, paydaş veya kamuları ikna etmek için onları daha iyi anlamaya yönelik gerekli ortam taramalarını kapsayan yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçası olduğudur. Birçok kamu topluluğunun olması ve konuların çeşitliliği nedeniyle karışık sayılabilecek bir ortamda uyumlu ilişkiler peşinde olan kurumlar için bu fonksiyonların harmanlanması çok önemlidir. Karar verme ve stratejik planlama için bu konulara verilen tepkileri idare etmek halkla ilişkiler personelini yönetimde söz sahibi kılmaktadır. Eğer halkla ilişkiler yöneticisi sürece dahil edilmezse öncelikle kurum içi analiz imkanları zayıflayacak, kurumun çeşitli kademelerine ulaşan potansiyel konu gündemleri hakkındaki bilgilerin ilgili kişi ve birimlere ulaştırılmasında ciddi sorunlar yaşanacaktır. Ayrıca potansiyel konulara ilişkin doğru bir stratejik planlama gerçekleştirilebilmesi için konuların kurum içinde farklı düzeylerde tartışılması gerekmektedir ki bu da ancak kurum içerisinde sağlıklı bir iletişim sisteminin varlığı ve doğru iletişim tekniklerinin kullanılması ile mümkün olabilir. Kurumun potansiyel konuları ve bunlara bağlı olarak gelişen kamu gündemini başarı ile yönetmesinde kurum içi iletişim kadar dış çevredeki paydaşlar ve kamularla kurduğu iletişimin miktarı ve kalitesi de önem taşımaktadır. Söz konusu paydaşlar ya da kamular da ancak sürekli, bilinçli bir iletişim politikası sayesinde kurumun konu yönetimi sürecinde destekçi durumuna gelebilirler. Aksi halde kurumun bu tür gruplara kendisini anlatabilmesi ve konuları yönetme noktasında görüş ya da destek istemesi mümkün olamayacağından, konu yönetimi sürecinde halkla ilişkiler fonksiyonun desteği büyük önem taşımaktadır (Bir, 2012: 26-27).
Bunun yanı sıra dahili ve harici iletişimsel stratejilerde olduğu gibi problem çözme, örgütsel politikaların, uzun vadeli planlamaların ve yönetimsel stratejilerin izlendiği bir yönetim fonksiyonu olan konu yönetiminin, araştırma, analiz etme ve kurumun uzun vadeli politikaları hakkında karar alma fonksiyonlarında da girdi sağlaması söz konusu olamayacaktır (Bowen, 2002: 270).