Stratejik Planlamanın Süreçleri

Stratejik amaçların başarılmasına yönelik olarak şirket ve işletmeler stratejileriyle ilgili planları hazırlarken ve uygularken bir süreç yaşarlar. “Biçimsel Stratejik Planlama Süreci” olarak adlandırılan bu süreç Şekil 8’de gösterildiği gibi 9 adımdan oluşmaktadır (Üzün, 1997:63).

Şekil 8: Stratejik Planlama Süreci

Kaynak: Üzün (1997:65) Çevre Analizi Varolan amaç ve stratejilerin tanımlanması Stratejik fırsat ve tehditlerin tanımlanması Farklılık Analizi, varolan strateji için gerekli olan değişimin kapsamı Amaçların Belirlenmesi (Amaç Formülasyonu) Gelişmenin ölçülmesi ve kontrol Kaynak analizi, İşletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları Strateji uygulaması Stratejik karar verme -Seçenek geliştirme -Seçenek değerlendirme -Seçenek seçimi

1. Adım: Amaçların Belirlenmesi (Amaç Formülasyonu)

İşletme veya örgütler toplumda sosyal bir varlık yaşayabilmeleri için tıpkı insanlar gibi bir takım amaçlar peşinde koşarlar. Amaçlar işletmenin projelerine veya planlarına yol gösteren birer unsur oldukları gibi, hedeflerine ne ölçüde ulaştığını yönetime bildiren birer araç görevini de ifa ederler (Eren, 1997:57). Stratejik planlama sürecinde en önemli adım işletmenin amaçlarının belirlenmesidir. Belirlenecek bu amaçlarda en önemli husus ise işletmenin kaynaklarının büyük bir bölümünü kapsaması gerekliliğidir. Üst düzey yönetimin sorumluluk sınırları içinde kalan bu çalışma, şirketin misyonunun bir bakıma gözden geçirilip anlaşılmasını ve somut bir dile dökülmesini içermektedir. Dolayısıyla amaçların belirlenmesinde anahtar adım işletmenin misyonunu belirlemektedir (Üzün, 1997:64).

2. Adım: Varolan Amaç ve Stratejilerin Tanımlanması

Stratejik yönetim tarafından işletmenin misyonu belirlendikten ve somut amaçlara dönüştürüldükten sonra 2. adım varolan amaç ve stratejileri tanımlamaktır. İşletmenin yeni belirlemiş olduğu amaçlar halihazırdaki amaçlara çok benzeyebilir. Burada göz önüne alınması gereken husus, amaç ve formülasyon sürecinin misyon ve yeni amaçları belirlemede büyük değişikliklere yönelmesi, işletmenin genel amacına ulaşmasının mümkün olmadığı ortamlarda gerçekleştiğidir (Üzün, 1997:64).

3. Adım: Çevre Analizi

İşletmenin amaç ve varolan stratejisi, çevrenin hangi elementlerinin işletmenin amaçlarına ulaşabilmesindeki yeteneklerini etkilediğini gösteren bir çerçeve oluşturmaktadır.

Çevre analizinin yapılmasının nedeni kısaca ekonomik, teknolojik, sosyokültürel, hukuksal ve politik ve uluslararası çevre faktörlerinin işletmeyi dolaylı olarak; pazarın, endüstrinin, tedarikçilerin, rakipler ve diğer anahtar faktörlerin ise işletmeyi doğrudan doğruya nasıl etkilediğinin belirlenmesi içindir. İşletmenin strateji belirlemedeki başarısı, diğer bir deyişle çevre analizinin anahtarı, çevre değişikliklerinin gözle görülür olduğu anda araştırılmasında yatmaktadır (Üzün, 1997:66). Çevre analizi üç aşamada yapılır. Bunlar: Sektör analizleri yapmak, karşılıklı etkileşim analizleri yapmak ve senaryo hazırlamaktır (Şekil 9).

Şekil 9: Çevre İnceleme Örneği

Kaynak: Çoban (1999:92)

4. Adım. Kaynak Analizi

İşletme stratejilerinin ve planlarının gerçekçi olabilmesi açısından işletmenin değerlenmesi güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konması gerekmektedir. İşletmenin mevcut güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz edilmesi, yöneticilerin stratejik seçimlerini olumlu yönde etkilemektedir. Yönetim aynı zamanda işletmenin şu andaki güçlü ve zayıf taraflarını analiz ederek mevcut ve gelecekteki strateji ve politikaları değerleme ve yönlendirme olanaklarına kavuşabilmektedir. İyi bir strateji ve planlama sistemi mevcut faaliyetleri düzeltmeyi zorunlu kılmaktadır (Özerbay, 1997:79).

Çevre şartları, sürekli meydana gelen değişiklikler sebebiyle bir fırsatla (F) ya da bir tehditle (T) karşı karşıya bırakmaktadır. Buna karşılık her işletmenin sahibi olduğu kaynak ve kabiliyetlere bağlı olarak üstün (Ü) ve zayıf (Z) yönleri bulunmaktadır. İşletmenin bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartlarıyla uyumlu hale getirilmesi sürecine, etkileşim analizi (FÜTZ analizi) adı verilmektedir (Dinçer, 1998:204). Kaynak analizinin dört adımda yapılması önerilmektedir.

• İşletmenin ana kaynaklarının, becerilerinin ve profilinin finansal, fiziksel, örgütsel, insan kaynakları ve teknolojik olmak üzere beş alanda geliştirilmesi, • İşletmenin rekabet ettiği veya edeceği ürün/pazar doğrularının belirlenmesi,

• İşletmenin kaynak profiliyle, ürün/pazar doğrularını üstün ve zayıf yönlerini belirleyecek şekilde karşılaştırması,

Jeopolitik (siyasi coğrafya) veya Savunma Uluslararası Olaylar Sosyal Olaylar Politika Hukuk Ekonomi Teknoloji İşgücü Maliye Karşılıklı Etkileşim Analizleri Yazılı Senaryo Hazırlama

• İşletmenin üstünlük ve zayıflıkların rakiplere karşı durumunu gözönüne alarak, hangi kaynak ve becerilerinin pazarda anlamlı bir rekabet avantajı yakalamasına yeterli olacağının belirlenmesi (Üzün, 1997: 67).

5. Adım: Stratejik Fırsatlar ve Tehditlerin Tanımlanması

Fırsatlar, işletmenin amaçlarını gerçekleştirebilmesi için şans olanağı sunan durumlar, araçlar ve dış koşullardır. Tehditler, fırsatların simetriğidir. Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesinde potansiyel problem olabilecek dış güçler, faktör veya durumlardır. İşletmenin fırsatları ve tehditleri diğer çevresel faktörler ve ekonominin ışığı altında gözden geçirerek, görülebilir duruma getirilir. Belki de yeni ürün ve hizmet fırsatları gündeme gelecektir. Fırsatlar ve tehditler, ürün ve pazar bölgelerinin kimliğini çıkarmaya yardımcı olur (Tüz, 1994:105-106).

6. Adım: Gereken Stratejik Değişikliğin Boyutları, Varolan Strateji İçin Gerekli Değişimin Kapsamı

İşletmenin çevre ve kaynaklarının analizinden sonra, varolan stratejinin sonuçlarını tahmin etmek mümkün olabilir. Strateji ne kadar yerinde duruyor ve çevre de ne kadar sabitse, bu tahmini yapmak da o kadar kolay olacaktır. Dolayısıyla üst yönetim stratejik değişikliğe ihtiyaç olup olmayacağının kararını verebilecektir. Bu karar performans farklılıklarının “amaç formülasyonu” sürecindeki amaç belirleme ile varolan stratejinin devamı halinde ulaşılacak olan sonuçların arasındaki farktır.

Performans farklılığı 2 nedenden ortaya çıkabilir.

• Ulaşılması güç amaçların belirlenmesi veya geçmişteki performansların beklentileri karşılayamaması

• Amaçların uzun zamandır değişmemiş olmasına rağmen, mevcut stratejinin sonuca ulaştırıcı başarı gösterememiş olması.

Performans farklılıkları ne kadar büyükse, stratejik değişiklikte o kadar farklı olacaktır. 7.Adım: Stratejik Karar Verme

Stratejik yönetimin, aradaki performans farkını kapatmak için stratejide bir değişiklik yapması gerekiyorsa, atılacak adım, alternatif stratejik yaklaşımların tanımlanması,

değerlendirilmesi ve seçilmesi işlemi olacaktır. Buna stratejik karar verme işlemi adı verilir. Bu süreç şu aşamalarda ele alınabilir:

a. Stratejik Alternatiflerin Tanımlanması: Tepe yönetim aradaki performans farklarını kapatabilmek için çeşitli alternatifler bulmalıdır. Stratejik yaklaşımda önemli bir değişiklik gerekiyorsa, daha fazla alternatif tanımlanmasına ihtiyaç duyulacaktır. Kalitenin artırılması, yeni tasarım, maliyet faktörü, yeni yatırımlar ve diğerleri birer alternatif unsur olarak değerlendirilebilir.

b. Stratejik alternatiflerin değerlendirilmesi: Tepe yönetim, alternatifleri değerlendirirken, ya özellikli bir ürün/hizmete ya da onları sunan rakiplerine odaklanmalıdır. Rakipler üzerinde bir avantaj ya da üstünlük sağlayamayan bir strateji reddedilmelidir. Alternatiflerin değerlendirilmesinde dört kriter göz önüne alınmalıdır.

1. Strateji tutarlı amaç, hedef ve politikalara sahip olmalı

2. İşletmenin kaynak ve tecrübeleri alt sorunların çözümlerine yönelik göz önünde bulundurulmalı

3. İşletmenin strateji formülasyonunda tanımlanan kritik konulardaki kaynak ve görüşlere odaklanıp, onları önemsiz konulardan ayırmalı 4. Strateji, istenen sonuçları verebilmeli, sarf edilen çaba, sonuç açısından

vaat edici olmalıdır.

c. Stratejik alternatiflerin seçimi: Bu aşamada tepe yönetim, olasılıklar arasında seçim yaparken işletmenin yeteneklerini göz önüne almalıdır. Başarılı bir stratejik planlama işletmenin varolan üstünlüklerinin değerlendirilmesiyle oluşturulabilir.

8. Adım: Strateji Uygulaması

Tepe yönetim tarafından belirlenen stratejiler, işletmenin faaliyet planlarına yönlendirilir. Bu uyarlama başarı için gerekli olup en akılcı ve yaratıcı strateji bile uygulama olanağı bulamadıkça işletmeye bir yarar sağlayamaz.

9. Adım: Gelişmenin Ölçülmesi ve Kontrolü

İşletmenin her biriminde uygulama sürdükçe tepe yönetim periyodik olarak veya kritik aşamalarda stratejik plana göre gelişimi kontrol etmek zorundadır. Böylelikle işletmenin stratejik amaçlara yaklaşıp yaklaşmadığı, belirlenen stratejinin planlandığı gibi uygulanıp uygulanmadığı ve tasarlanan sonuçlara ulaşıp ulaşmadığı anlaşılabilecektir.