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O Japão pós-2ª Guerra Mundial, que se encontrava enfraquecido em todos os setores, constituiu uma Comissão para reestruturar o país e contou com a ajuda de Deming e, posteriormente, de Juran para este trabalho.

O Controle da Qualidade Total – TQC é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial, e foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).

Com o sucesso japonês nessa empreitada os americanos, principalmente, se sentiram ameaçados pela crescente qualidade dos produtos japoneses e foram procurar as suas causas.

Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) para descrever o seu enfoque de gestão “ao estilo japonês” para a melhoria da Qualidade. Em seguida, as empresas americanas passaram a usar esta ferramenta, entre outras, para a melhoria da qualidade de seus produtos.

O modelo japonês difere do americano na ênfase que aquele dá aos trabalhadores.

Existem vários autores que abordam a TQC:

- Deming: abordagem baseada no uso de ferramentas estatísticas. Como Promotor do Controle de Qualidade no Japão, definiu 14 pontos que descrevem sua visão;

- Juran: Propõe a execução de três etapas para garantir a qualidade: planejamento, controle e aperfeiçoamento. Para ele, a qualidade é uma atividade administrativa e a abordagem é baseada na formação de equipes para a resolução dos problemas, sem se preocupar com a obtenção dos melhores resultados;

- Crosby: abordagem baseada na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em executar seus trabalhos de maneira correta na primeira vez (defeito zero), isto é, ela é de responsabilidade de todos. Instituiu os 14 pontos ou etapas para implantação de sua visão;

- Feigenbaun: abordagem que transfere a responsabilidade pela qualidade de uma área especializada para todas as áreas da empresa; e

- Ishikawa: abordagem que traz para o controle da qualidade uma visão humanística influenciada por autores como Maslow, Herzberg e McGregor. É mais abrangente que as abordagens anteriores, pois nasceu a partir de uma compilação dessas. Organizou sete ferramentas da qualidade para seu controle: estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de correlação, histograma e carta de controle.

No Brasil, o movimento da Qualidade teve seu auge em 1986, e, em 1990, foram lançados dois programas nacionais:

- Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP; e

- Programa de Competitividade Industrial – PCI.

Para Campos (1999, p.15), o TQC é ”o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

Mas como o termo foi creditado a Armand V. Feigenbaum, que publicou os princípios básicos do TQC, em 1961, o modelo japonês ficou conhecido, fora do Japão, como CWQC (Company Wide Quality Control) para se diferenciar do conceito de Feigenbaum.

Para Monteiro (1991, p.19), Qualidade Total “é a preocupação com a segurança e a qualidade do produto, a cada passo do processo, desde a entrada dos insumos até a utilização pelo cliente e verificação de sua satisfação”.

Para Bergamo (1991, p.74), o TQC “é a coleção de atividades planejada, documentada, executada pela empresa e coordenada por um comitê que visa à prevenção de defeitos / motivação do pessoal e, como conseqüência, a obtenção da qualidade ao custo mínimo e, no que concerne ao consumidor, sua total satisfação”.

O TQC envolve toda a empresa, compreendendo todas as atividades de controle relacionadas à satisfação dos clientes usando ferramentas como QFD, FMEA, CEP e o ciclo PDCA, e baseando-se em elementos conhecidos como o método cartesiano, as idéias de Taylor, os conceitos de Maslow, os conhecimentos ocidentais como os de Juran, e tem as seguintes características básicas (CAMPOS, 1999, p.13):

- É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões para o atendimento dessas necessidades;

- É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às necessidades das pessoas; e

- É um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões que atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista.

Feigenbaun (1994, p.287-289) descreve dez princípios fundamentais do TQC:

- Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa;

- Qualidade é o que o consumidor julga ser;

- Qualidade e custo são soma e não diferença;

- Qualidade exige zelo individual e conjunto;

- Qualidade é um modo de gerenciamento;

- Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;

- Qualidade exige aperfeiçoamento continuado;

- Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menos intensivo em capital no rumo à produtividade; e

- Qualidade é implementada com sistema total associado a clientes e fornecedores.

Os objetivos da utilização deste método gerencial são:

- Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças ("customer in");

- Melhorar a qualidade do atendimento;

- Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;

- Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal);

- Redução de custos, minimizando retrabalhos; e

- Maior lucratividade e crescimento.

Bergamo (1991, p.154) enumera os fatores mais relevantes na implantação do TQC:

- Levantar a cultura da empresa em relação ao controle da qualidade e à qualidade;

- Venda do conceito ao executivo de mais alto nível hierárquico;

- Apresentação do conceito, de forma padronizada, a todos os empregados da organização;

- Implantação de um comitê de apoio, representativo e presidido pelo executivo de mais alto nível;

- Ter a participação de todos os departamentos na estruturação do TQC;

- Lançamento do programa pelo comitê de apoio; e

- Auditoria pelo executivo de nível hierárquico mais alto da organização. O autor também aponta algumas circunstâncias nas quais se pode esperar resistências (BERGAMO, 1991, p.150-151):

- Quando a modificação proposta ignora o padrão cultural da organização;

- Quando a alteração proposta não for clara para os indivíduos afetados por ela;

- Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma alteração;

- Se as pessoas forem forçadas a aceitar a alteração;

- Se as modificações forem feitas em caráter pessoal; e

- Quando as pessoas não perceberem fatos que comprovem a necessidade da mudança.

A baixa expressividade do TQC (ou GQT) no Brasil se deve, pelo menos no que diz respeito à sua internalização, à não observância da realidade brasileira. Na exposição de Araujo (2007, p.254), o problema foi não ter considerado as diferenças culturais, sociais, econômicas e empresariais existentes entre as sociedades onde foram gerados os programas de qualidade existentes e o Brasil.

Esse aspecto também foi observado por Santana (2005, p.38) quando afirma que a falta de adaptação leva “a gestão das organizações ao caos, à frustrações com expectativas não resolvidas, à mudanças denominadas ‘para inglês ver’”.

A autora aponta ainda a lógica de mercado e do lucro, presente nas organizações privadas, como fator agravante em se tratando de empresas públicas, cujo contexto difere daquele onde as metodologias foram criadas.

Monteiro (1991, p.20) afirma que, para se aumentar a qualidade dos produtos e serviços produzidos e, por conseguinte, ter seus custos sempre decrescentes, é preciso:

- Conhecer todos os processos da organização;

- Identificar os insumos e os resultados de cada processo;

- Avaliar o grau de importância de cada processo, com relação ao propósito da organização;

- Identificar o inter-relacionamento e o seqüenciamento dos processos e subprocessos;

- Eliminar os processos desnecessários ou repetitivos; e

- Aperfeiçoar constantemente o processo.

Baseado nos 14 pontos de Deming, Monteiro (1991, p.54-55) aponta alguns fatores que inibem a qualidade no serviço público:

- Facilidade de burlar a burocracia, pela dificuldade de entender e seguir os procedimentos;

- Concentração excessiva do poder de decisão, tornando as decisões cada vez mais distorcidas e distantes da realidade;

- Manutenção da centralização, que, além de mostrar desconfiança nos instrumentos de controle, não evita a corrupção e dificulta o processo de atendimento ao cidadão;

- Descontinuidade do serviço público em relação à competência gerencial, que sofre de má indicação e de despreparo para a função; e

- Barreiras instituídas pelo organograma, baseado na estrutura hierárquica (vertical) e apregoa o engessamento do comando.