A cultura organizacional é entendida como uma energia social que suscita os membros a agir de acordo com um significado e direção, e também um mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos (NAVES; COLETA, 2003). Ela assume um aspecto de grande importância na análise organizacional, oferecendo parâmetros úteis para compreender o comportamento coletivo (SARAIVA, 2002).
Ao longo das duas últimas décadas as relações interempresariais passaram por grandes transformações, passando das relações conflituosas que antes existiam para as relações baseadas na confiança, fato esse que possibilitou o sucesso de muitas regiões industriais. No mundo dos negócios a
confiança é fundamental, já que existem riscos nas transações econômicas
como também a imprevisibilidade dos acontecimentos futuros (AMATO NETO, 1999).
Cada empresa possui características particulares, que podem ter sofrido influência dos seus fundadores, momentos críticos passados, aspectos de mercado, levando a uma cultura organizacional que é sustentada, transmitida e transformada por meio da interação social dos diversos agentes (SARAIVA, 2002).
Para Tog e Mitra (2009), a disseminação do conhecimento dentro da empresa pode ser impedida pela cultura organizacional ou pelas pessoas que a gerenciam. Deve haver um cuidado ao trabalhar essa transferência de conhecimento e conduzir o processo de forma que se transforme em cultura de transferência de conhecimento explícito e tácito. Para isso alguns elementos são necessários, como colaboração, cooperação e, especialmente, confiança.
A colaboração interorganizacional tem sido associada a inúmeros resultados importantes para organizações, resultando na partilha de recursos críticos e facilitando a transferência de conhecimento. A colaboração, que vai além das transferências de conhecimento existentes entre as organizações, facilita a criação de novos conhecimentos e produz soluções sinérgicas. De uma maneira geral, a colaboração pode ajudar as organizações a alcançarem
uma posição mais central e influente em relação a outras organizações (HARDY; PHILLIPS; LAWRENCE, 2003).
Segundo Bachmann (2002), a confiança facilita a coordenação das expectativas e permite uma complexa interação entre os indivíduos, que individualmente teriam mais dificuldade de se envolverem em algum tipo de relacionamento.
Nas organizações cooperativas, devido às constantes transações realizadas, a confiança se torna um papel importante na coordenação das relações, despontando como elemento determinante do grau de adesão e
comprometimento com os esforços empreendidos (BERTOLIN et al., 2008).
Para fortalecer o processo de confiança, é necessário que todos os envolvidos tenham o mesmo direito de se expressar, defendendo seus interesses, sem que haja algum tipo de manipulação (HARDY; PHILLIPS; LAWRENCE, 2003).
Segundo Vasconcelos e Vasconcelos (2002), as relações cotidianas de trabalho oferecem um meio no qual o indivíduo caminha buscando encontrar entendimento, na constituição de uma racionalidade própria. Ao buscar compreender a realidade que está vivendo, o individuo confrontará seus valores a fim de compreender o que se passa, revendo então a sua lógica de ação e buscando uma nova visão de mundo que integre suas experiências passadas e o possibilite encontrar novos meios de ação.
As constantes mudanças pela qual o mercado passa exige das empresas novas estratégias que garantam sua sobrevivência e competitividade. Porém, como toda mudança requer reestruturação, seu desenvolvimento pode esbarrar em dificuldades, principalmente no que diz respeito à cultura organizacional e ao quadro funcional (PINHEIRO, 2009).
Segundo Obadia, Vidal e Melo (2007), a introdução de novas práticas de gestão influenciam a cultura organizacional. Para alcançar e permanecer no sucesso faz-se necessário que as empresas sempre busquem mudanças, a fim de se adaptarem às diversas situações de forma dinâmica. A implementação
de novas práticas de gestão pode proporcionar os resultados esperados pela organização, sofrendo influência da cultura organizacional, que é influenciada pela utilização sistemática destas novas práticas e dos respectivos resultados alcançados. Os autores observam que o processo de gestão e a cultura organizacional possuem uma relação de causa e efeito nas inter-relações dinâmicas, como pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 – Inter-relações entre a cultura organizacional e o processo de gestão
Fonte: Obadia, Vidal e Melo (2007).
Vasconcelos e Vasconcelos (2002, p. 77), afirmam que
a mudança organizacional é concebida como fruto de uma ruptura, passível de gerar contradições porque o novo sistema deve ser construído a partir do construto social anterior. A resistência à mudança é um fenômeno comum e pode ser diminuída à medida que se proporcione possibilidade de ação ao indivíduo, dentro da nova estrutura, de utilizar os meios de ação e cognição desenvolvidos na estrutura organizacional anterior para identificar-se com o novo projeto de organização proposto, adaptando, parcialmente, suas estratégias de ação às novas perspectivas que lhe são oferecidas.
Oliveira e Melhado (2005) afirmam que todos os colaboradores da empresa de projeto devem ser envolvidos no processo de estruturação, planejamento e implantação do de um novo modelo de gestão, independentemente da função que atuam, a fim de alcançar comprometimento de todos com a implantação e, dessa forma, possibilitar a assimilação, adequação e implantação dos novos conceitos, práticas e procedimentos.
De acordo com Pinheiro (2009), a gestão de pessoas possui ferramentas capazes de apoiar as ações de implantação de projetos minimizando os impactos negativos da mudança. O Quadro 1 apresenta, de forma sucinta, as principais dificuldades relacionadas à mudança organizacional.
Dificuldades
Abordagem incorreta do assunto Resistência à mudança Controlar situações complexas e
imprevisíveis Conflitos
Pressa em mudar Desconfiança
Perda do foco Sensação de perda e incerteza Concentração da tomada de decisão nas
mãos da alta direção Distorções na estrutura de poder Conflitos e imposição de objetivos por parte
dos gestores Baixo nível de compreensão do processo Qualidade da gestão Falhas de comunicação
Alta rotatividade de técnicos capacitados Falta de envolvimento
Ausência de incentivos Dúvidas
Medo
Quadro 1 – Dificuldades relacionadas à mudança organizacional
Fonte: Pinheiro (2009).
O sucesso da implantação de um novo modelo de gestão depende dos conhecimentos específicos sobre a realidade dos processos internos da empresa e, dificilmente sem a participação dos colaboradores, bem como a utilização de seus conhecimentos específicos, o desempenho venha a ser favorável (OLIVEIRA; MELHADO, 2005).
Compreender como funciona a cultura organizacional e como gerenciar ações coletivas, facilita na condução das mudanças propostas no
desenvolvimento do cluster. Por isso, antes que sejam efetivados os projetos
de melhorias e ações conjuntas, deve haver um trabalho muito dinâmico da parte da governança para com todas as organizações produtivas envolvidas no processo, principalmente no sentido dos agentes da governança para as empresas, a fim de quebrar resistências e estimular a cooperação, assegurando que o desempenho das atividades e os resultados esperados não sejam alterados futuramente.
Após analisados esses conceitos foi possível perceber que o sucesso dos projetos de mudança organizacional estão relacionados à maneira como são instrumentados, ou seja, a gestão da implementação de práticas, que tem por finalidade intervir no processo com as mudanças necessárias.