As MPMEs exercem um papel relevante na economia dos países, em especial nos emergentes, como o Brasil, pois como geradoras de emprego e renda, elas têm forte impacto no setor produtivo e no desenvolvimento econômico. Assim, foram analisados no tema deste capítulo das MPMEs: definições e concepções, fases e processos; aspectos políticos, econômicos sociais, legais, de gestão, sucesso, perenidade, insucesso e mortalidade; dados comparativos das MPMEs em alguns países; e considerações sobre a Grande Empresa (GE).
2.1.1 Definições e concepções, fases e processos das MPMEs
2.1.1.1 Definições e concepções das MPMEs
Na definição das MPMEs, um ponto comum na literatura conforme Brasil; Fleuriet (1979) referenciado por Lacerda (2006), é de que existem vários critérios: definições que se baseiam no número de empregados, no capital social, na receita bruta, na receita operacional líquida, no grau de sofisticação tecnológica etc., considerados de forma isolada ou em conjunto.
Iniciando com um conceito de empresa, diz Arruda et al. (2007), que é “uma
instituição social dinâmica, estruturada em torno de uma missão, de valores e um negócio, com a finalidade de gerar resultados humanos, sociais e econômicos para acionistas,
Segundo Pinheiro (1996, p. 21- 22) referenciado por Filion (1997), os EUA foram os primeiros a definir a pequena empresa em determinação oficial do Selective Service Act, de 1948 estabelecendo: a) sua posição no comércio ou indústria da qual faz parte não seja dominante; b) o número de empregados não seja superior a 500; c) seja possuída e operada independentemente. Acrescenta os critérios mistos da associação de aspectos qualitativos e quantitativos e combina com indicadores econômicos e sociais.
Assim, constata-se que não existe um padrão universal que classifique as empresas como Micro, Pequena ou Média, pois cada Órgão, Estado ou País, tem sua própria definição, com base nos critérios que melhor lhe conduzem a seus objetivos. O MERCOSUL, por exemplo, já estabelece os limites visando padronizar sua classificação nos países participantes do bloco. No Brasil, os critérios para enquadramento legal se divergem nas esferas de governo. Semelhantemente, órgãos de apoio como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE e o Instituto Brasileiro de Geografia e Pesquisa, IBGE, apesar de adotarem o número de empregados como critério de classificação para MPEs, variam os limites máximos de ocupações entre o setor de comércio, indústria e serviço, conforme quadro a seguir:
ORGÃO/ INSTITUIÇÃO Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
SEBRAE - Indústria 0 - 19 20 - 99 100 – 499
SEBRAE - Comércio e serviços 0 - 9 10 - 49 50 – 99
Quadro 1 – Critérios de classificação de empresas no Brasil Fonte: PUGA (2000). Textos para discussão nº 75. RJ, fev/2000.
Outras classsificações de PeME: Montaño (2001), define em duas determinações: a primeira como Organização, sua estrutura, e cita três aspectos: primeiro, a Dimensão numa organização produtiva; segundo, pela sua Complexidade; e terceiro, a Formalização. Na segunda como parte da estrutura econômico-produtiva: sua “composição orgânica do capital”. Leone (1991, p. 51), depende dos fins que se tem em vista, que podem ser quantitativos, qualitativos ou mistos. Reis (2007) cita que o Banco do Brasil e o Banco de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES classificam pelo valor do ativo imobilizado e o Instituto Brasileiro de Geografia Estatística – IBGE pelo número de empregados.
A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, instituida pela Lei Complementar nº 123, de 14 de 14 de dezembro de 2006, estabelece normas gerais ralativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às Microempresas (ME) e às Empresas de Pequeno Porte (EPP), no âmbito dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos municípios, nos termos dos artigos 146: 170 e 179 da Costituição Federal (SEBRAE, 2007).
Assim, a definição da ME e da EPP, quanto aos limites de receita bruta anual segue as mesmas diretrizes adotadas pela Lei do Simples Federal (Lei nº 9.317/96) que, vale ressaltar, sua revogação a partir de 1º de julho de 2007, estando assim definida: Microempresa (ME): pessoa jurídica que aufere, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240 mil; Empresa de Pequeno Porte (EPP): pessoa jurídica que aufere, em cada ano- calendário, receita bruta superior a R$ 240mil e igual ou inferior a R$ 2,4 milhões.
Com alterações da Lei Geral, diz o Art. 3o, que para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o =, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que: I - no caso da microempresa aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais), Lei Complementar nº 139, de 2011.
Esclarece-se que com a vigência do Novo Código Civil, as caracterizações anteriores sucumbiram, passando a existir as figuras do empresário, do autônomo e das sociedades empresariais e sociedades simples (FARAH et al, 2008).
Duarte (2009) descreve, de acordo a do SEBRAE o seguinte: Microempresa Industrial, até 19 empregados; Comercial e Prestadora de Serviço, até 09; Pequena Empresa Industrial. de 20 a 99 empregados; Comercial e Prestadora de Serviços, de 10 a 49; Média Empresa Industrial, de 100 a 499 empregados; Comercial e Prestadora de Serviços, de 50 a 99. Cita ainda, que para a Receita Federal, média empresa – é a organização com receita anual entre cinco a oitenta milhões de reais; Grande Empresa - é a orgaização industrial que possui mais de 499 empregados; a Comercial e a Prestadora de serviços – acima de 99.
Nesta Tese foi considerada a classificação que a Federação das Indústrias do Estado do Maranhão - FIEMA utilizou da Confederação Nacional da Indústria - CNI, quando da elaboração do último Cadastro Industrial do Maranhão (2006), que é pelo número de empregados, descrita a seguir:
Microempresa Industrial – até 09 empregados;
Pequena Empresa Industrial – de 10 a 99 empregados; Média Empresa Industrial – de 100 a 499 empregados; e Grande Empresa Industrial – mais de 499 empregados.
Quanto às concepções das MPEs, Arocena (1987, 29-31) referenciado por Montaño (2001), descreve três, as quais são: a) As PeME como iniciativa privada: que interpreta o empresário das PeME como mais um empreendedor capitalista; b) As PeME como alternativas ao desemprego: dada a relevante presença quantitativa e pelas suas características qualitativas, elas se convertem numa categoria politicamente estratégica para a legitimação do Estado e do sistema da reestruturação produtiva; e c) As PeME como categoria socioeconômica e política num sistema: parte integrante de um contexto socioeconômico, de uma relação política e econômica entre desiguais.
Destaca ainda, que apenas considerar a PeME num “contexto” socioeconômico
não é suficiente, pois é necessário considerá-la dentro de um processo histórico, um fenômeno dinâmico, com uma dimensão política para além da dimensão econômica, sendo preciso perspectivá-la: a) situá-las num contexto onde se relaciona com desiguais, diferenciando, assim, em relação às das Grandes Empresas (GEs); b) considerá-las como um fenômeno com dimensões sociais, econômicas e políticas; c) vê-las, portanto, como resultado de um processo histórico do capitalismo e como parte da reestruturação administrativa. Numa outra
perspectiva, considerada como “satélite”, por se tratar de uma unidade que “gira” ao redor de
uma grande empresa (GE).
Assim, observa-se que a gestão das MPMEs, e também da Grande Empresa (GE) envolve um contexto amplo, dinâmico e diversificado de questões econômicas, políticas, sociais dentre outras, portanto, tais concepções são pertinentes ao estudo em questão da Gestão por Sustentabildiade Integrada (GSI) e das Mircro, Pequenas, Médias e Grandes Empresas (MPMGEs).
2.1.1.2 Fases e Processos das MPMEs
Observa-se que no Brasil, poucos estudos analisam empresas duradouras, seja para compreender o seu ciclo de vida, ou para identificar características de como se sustentar ao longo dos anos. Há o estudo dos professores Haroldo Brasil, Sonia Diegues e Georges Blanc (1995), citados por Arruda et al. (2007), que analisaram três empresas que "realizaram de forma duradoura o sonho de seus fundadores", sendo a base de análise o modelo dos professores do HEC (1993) denominado strategor, em que o sucesso de uma empresa alinha quatro dimensões: estratégia, estrutura, identidade e processo de decisão.
Combinam a análise do strategor às fases do ciclo de vida das organizações: "na criação, predominam o sonho e o espírito de missão, com estruturas simples e processo
decisório centralizado; na de crescimento, os investimentos físicos, financeiros nas pessoas e em tecnologia; na de desenvolvimento, múltiplas perspectivas de ação que deságuam na diversificação de seus produtos ou atividades, com estruturas e processos decisórios mais complexos, envolvendo conselhos, holdings e a criação de unidades coligadas/controladas".
Na assimilação, integra elementos novos às suas estruturas existentes. Já a acomodação exige mudança em sua estrutura e seus esquemas de ação para conseguir absorver os novos estímulos do meio ambiente externo. A adaptação às mudanças ocorre pelo equilíbrio dinâmico desses dois mecanismos de reorganização estrutural.
Argyris; Torbet (1987; 1970) referenciados por Arruda et al. (2007), desenvolveram ideias semelhantes através dos conceitos de mudanças de primeira ordem e segunda ordem e de single and double loop learning, que apontam para processos de adaptação das empresas qualitativamente diferentes. Prosseguido, para Torbet (1970), essas mudanças acoplam-se com os perfis dos líderes, que os nunca puros são: o realizador, o técnico e o estrategista, e suas fases de vida. As fases são: nascimento, crescimento, desenvolvimento, maturidade, renascimento ou recriação, declínio e morte.
No longo prazo, a empresa acompanha um ciclo de evolução, que vai da criação até sua eventual extinção ou absorção, com etapas intermediárias, que podem ou não
acontecer: observar ciclo de vida: Fundação–˃Crescimento–˃Desenvolvimento
–˃Maturidade–˃Morte.
No ciclo, as crises podem se insinuar em qualquer fase do ciclo, posto que essa curva de vida é variável no tempo e depende de vários fatores ligados à atividade da empresa, sua identidade, suas lideranças, país em que se situa, situação histórica , Figura 1.
Figura 1 – Uma organização e seu contexto Fonte: Arruda et al. (2007, p. 20)
A|ssim, Argyris; Torbet (1987; 1970) destacam que nas mudanças de primeira ordem (assimilação), a organização mantém mais ou menos estável seus componentes sistêmicos (estratégia, estrutura, processos e identidade), estimulada pelas mudanças no ambiente externo. Já nas mudanças de segunda ordem (acomodação), ela é obrigada, para não
entrar em crise, a reequilibrar seus componentes sistêmicos, reorganizando-se em suas estratégias, sua estrutura organizacional, nos seus processos e na sua identidade, os quais devem sofrer um esquema de evolução.
Adizes (1998), numa outra metodologia descreve os estágios de desenvolvimento das organizações e suas características, e que até 1998 já foi aplicada a aproximadamente 400 organizações, e em diversos países, inclusive o Brasil. Sugere que as organizações nascem, crescem, se modificam, passando por várias etapas, e podem passar por dez fases, desde o seu nascimento até a sua morte, as quais são: Namoro, Infância, Toca-toca, Adolescência, Plenitude, Estável, Aristocracia, Burocracia Incipiente, Burocracia e Morte.
Nesse sentido, Silva et al. (2009), em artigo “Ciclo de vida das organizações:
sinais de longevidade e mortalidade das micro e pequenas indústrias na região de Contagem –
MG” descrevem um estudo teórico e empírico, em que citando diversos autores, destacam-se:
Albuquerque; Hastreiter; Lima (2004), todas as organizações passam por uma série de etapas e processos, conhecida como Ciclo de Vida Organizacional (CVO), em que têm revelado que as empresas são submetidas a um processo contínuo de adaptação ao ambiente, representado por fases de desenvolvimento. Destacam ainda, citando Lezana (1996), que para cada uma dessas fases, são recomendadas estratégias diferenciadas até a empresa se transformar numa instituição efetivamente consolidada. Desse modo, alguns estudos analíticos que focam o CVO, consolidaram-se alguns dos estágios a partir da tipologia de Adizes (1990): a) existência; b) sobrevivência; c) sucesso; d) renovação; e) declínio.
Prossegundo, o estágio da existência é marcado pelo início do desenvolvimento da organização, as estruturas são simples e centralizadas em um ou poucos indivíduos, há poucos controles formais e sistemas de informação inadequados (MOORES; YUEN, 2001). O de sobrevivência é caracterizado pela busca por crescimento. A fase de sucesso é caracterizada pela formalização e pelo controle burocrático, pela diminuição do grau de inovação e pela estabilização por meio de descentralização, criação de estruturas políticas, melhoria da eficiência e lucratividade das operações (QUINN, CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984). Já na fase de renovação, há o enxugamento da estrutura e nas estruturas matriciais com foco na descentralização, a necessidade dos clientes é colocada em primeiro plano e a decisão volta a privilegiar os estilos inovação e risco (MILLER; FRIESEN,1984). Finalmente, o declínio, que pode acionar o desaparecimento ou as estratégias de saída da empresa do mercado. Não necessariamente essa fase é condicionada à morte, pois em termos setoriais, a construção do CVO será realizada a partir de seu dinamismo ou desenvolvimento (MAUAD; MARTINELLI, 2005).
Quanto ao número de estágios e à abrangência conceitual, Silva et al., (2009) elecam Machado-Da-Silva et al., 1998) que identificaram três fases: empreendimento, formalização e flexibilização. Dentre os modelos compostos de quatro fases, destacam-se os de Mintzberg (1984), que contempla: formação, desenvolvimento, maturidade e declínio; de Kaufmann (1990), dividido em: nascimento, crescimento, maturação e renovação; e de Glasl; Lievegoed (1993), que considerara as fases: pioneira, crescimento, maturação e renovação. Os modelos de cinco fases, destacam-se os de Greiner (1972): criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe; de Chuchil; Lewis (1983): existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade; e o de Miller; Friesen (1984): nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio.
Silva et al. (2009), descrevem ainda, em qual estágio do ciclo de vida encontravam-se algumas micro e pequenas empresas na região de Contagem-MG. Na análise de diversos autores: Arruda et al. (2007), destaca que, através da literatura, desde meados do século XX vêm se introduzindo no pensamento administrativo teorias organizacionais que passaram a dar suporte às interações da empresa com o seu ambiente, em que o mundo acadêmico tem despertado para questões relativas ao surgimento, desenvolvimento e declínio das organizações com destaque para os modelos de CVO; Greiner (1972) verificou que a evolução de uma organização depende de seu processo histórico; Miller; Friesen (1980) mostraram, a partir do processo de adaptação organizacional numa amostra de 26 empresas, que a existência de interdependência entre as variáveis do passado se fortalece no futuro e traz implicações consideráveis quando não há oposição à direção; Miller; Friesen (1984) identificaram variações de categorias das fases do CVO em 36 corporações com mais de 20 anos; Baker; Cullen (1993), após observarem 12 (doze) indústrias que se encontravam no estágio de crescimento, maturidade e declínio do CVO, verificaram que a relação positiva entre a variedade industrial (tamanho, idade, crescimento ou declínio) e o desempenho pode modificar-se de acordo com cada estágio do CVO da indústria, logo, sugere-se incorporar o CVO na análise da dinâmica de competição das organizações em geral.
No artigo, Silva et al. (2009) utilizaram também o modelo de Adizes (1990), de construção teórica de CVO com dez fases que definem a evolução das organizações: introdutória (namoro; infância), sobrevivência (toca-toca; adolescência), sucesso (plenitude; estabilidade) e declínio (aristocracia, burocracia, burocracia incipiente, morte). Dentre os estudos empíricos dessa abordagem está o de Oro et al. (2007), que pesquisaram 32 (trinta e duas) indústrias familiares da cidade de São Miguel do Oeste-SC e verificaram que nove empresas estavam na segunda fase do processo de desenvolvimento (Infância), 19 (dezenove)
estavam na terceira fase (Toca-Toca) e 4 (qautro) estavam na quarta fase do processo (Adolescência). Pode-se evidenciar a existência de uma relação entre a evolução das indústrias familiares e os controles de gestão utilizados.
Nesse sentido, Lemes Júnior; Pisa (2010) descrevem que, existem mais de quinze milhões de MPEs no Brasil, entre formais e informais, e a cada dia esse número cresce. Quantos empregos gerados, quantos sonhos. O que fazer para que essas empresas prosperem e sobrevivam? Diante dessas considerações, foi pesquisada na literatura e no estudo de campo das Micro, Pequenas, Médias e Grandes Empresas (MPMGEs) industriais do Estado do Maranhão, as variáveis consideradas mais importantes, na visão dos gestores, para o sucesso empresarial dessas MPMGEs em cada fase, as quais foram: criação, manutenção, manutenção perene, crescimento e perenidade; e os processos: sucesso, baixa planejada, insucesso e mortalidade. A seguir a conceituação e o quadro 3, página 64 (ciclo de fases e processos).
Fase de criação2– é a formalização jurídica da MPMGE, via contrato social e/ou documento de constituição, em que a empresa é criada para funcionar e atender uma demanda de mercado. Nessa fase, o gestor deve buscar conhecer quais as variáveis relevantes para o sucesso no negócio.
Prosseguindo nessa análise, Farah et al., (2008) mostram a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que classifica os empreendedores segundo dois tipos básicos: empreendedores por oportunidade, motivados pela percepção de um nicho de mercado em potencial; empreendedores por necessidade, motivados pela falta de alternativa satisfatória de ocupação e renda, citando o SEBRAE (2006, p. 13). Mostram ainda, diversas recomendações para se iniciar a atividade empresarial.
Fase de manutenção3– é fazer cumprir a missão de criação do negócio, e manter-
se funcionando até sair da fase de “prejuízo” (recuperação do capital investido na fase de
criação), e a partir daí, se manter no mercado com a geração de recursos próprios e operarando com lucro.
No Brasil, essa fase pode variar de 1 a 5 anos dependendo da natureza do negócio, e é nela que se registram os maiores índices de mortalidade das MPMEs de acordo com dados oficiais do IBGE, Juntas Comerciais e pesquisas SEBRAE.
2 Conceito elaborado pelo autor nesta Tese, definindo assim a fase de criação para tornar claro os conceitos dos termos utilizados no ciclo de fases e processos para as MPMGEs pesquisadas.
3 Conceito elaborado pelo autor nesta Tese, definindo assim a fase de manutenção para tornar claro os conceitos dos termos utilizados no ciclo de fases e processos para as MPMGEs pesquisadas.
Manutenção perene4– fase em que a empresa se mantém estável, com sucesso nos negócios, mas sem crescimento estrutural e físico. Manter-se viva com êxito nos negócios, e evitando a expansão de forma consciente. Nas fases de manutenção e mautenção perene, convém que o gestor tenha autodisciplina e o conhecimento das variáveis relevantes para que a empresa atinja a fase de crescimento, ou mantenha-se na fase de manutenção perene.
Convém destacar as dificuldades e desafios enfrentados pelas MPMEs, que apesar dos esforços no sentido da manutenção e desenvolvimento das MPEs ainda é baixa a taxa de sobrevivência dessas organizações. Segundo estudo realizado por Najberg; Puga (2002) existe uma forte heterogeneidade nas taxas de sobrevivência das empresas que variam de setor da economia (indústria, comércio, serviços e construção) e do tamanho do estabelecimento, em que cai mais nos primeiros anos por serem enfrentadas as maiores dificuldades.
A conclusão do estudo realizado apontou para a existência de três grupos de taxas após os quatro anos de atividade: 50% de sobrevivência para as micro firmas (até quatro trabalhadores); 62% para micro (com cinco até dezenove empregados), pequenas e médias firmas; e 83% para as grandes unidades. Através de uma amostra de trezentos e trinta e cinco mil e duzentas firmas brasileiras formais (firmas nascidas em 1996) com dados obtidos através do Ministério do Trabalho e Emprego, MTE, e Relação Anual de Informações Sociais-RAIS, 1996.
Najberg; Puga (2002) observaram o seguinte: ao final de 2000, 51,8% continuaram a existir (RAIS 2000), e quando analisa do por setor foi observado que a taxa maior foi no setor de serviços (56,2%), e a menor na construção civil (26,1%), enquanto que na indústria ficou em 51,2%. A análise por porte, independente do tamanho do estabelecimento a taxa de sobrevivência também é maior no setor de serviços e menor na construção civil, Quadro 2.
4
Conceito elaborado pelo autor nesta Tese, definindo assim a fase de manutenção perene para tornar claro os conceitos dos termos utilizados no ciclo de fases e processos para as MPMGEs pesquisadas.
Porte (Número de Trab.) Setores Indústria Construção Nasc. (%) Nasc. (%) 0 a 4 24.496 48.2 15.057 22.8 5 a 19 5.935 60.4 4.366 33.4 20 a 99 1.537 59.6 873 41.8 100 a 499 392 63.3 127 44.1 500+ 40 75.0 17 64.7 Total 32.400 51.2 20.440 26.1
Porte (Número de Trab.) Setores
Comércio Serviços Nasc. (%) Nasc. (%) 0 a 4 108.666 47.9 98.395 53.7 5 a 19 13.469 60.1 16.321 67.9 20 a 99 1.945 59.2 3.630 68.6 100 a 499 163 58.3 549 69.8 500+ 7 85.7 17 64.7 Total 124.250 49.4 119.012 56.2
Quadro 2 - Firmas sobreviventes em 2000 entre as nascidas em 1996 Fonte: Najberg & Puga (2002). Rev. SEBRAE nº 6, set/out 2002.
Fase de crescimento5 – é crescer os negócios em seus aspectos estruturais e físicos, com o aumento do número de empregados, maior participação de mercado e expansão da clientela, aumento de ganhos financeiros, dentre outros. Requer do empresário uma Orientação Empreendedora (OE) e proativa para saber aproveitar as oportunidades do mercado e crescer no segmento que atua. De acordo com Lumpkin; Dess (1996), OE é o conjunto de processos-chave que resultam num modo empreendedor de gestão estratégica.
Longenecker et al. (2007), destacam a gestão do crescimento de pequenas empresas com características diferenciadas, em que os proprietários enfrentam desafios diferentes dos enfrentados pelos executivos de grandes corporações, além de mudanças na liderança e nos processos gerenciais e chamam a atenção para gestão de nível profissional; limitações dos fundadores como gestores; fraquezas gerenciais nas pequenas empresas;