SONUÇ VE TARTIŞMA

O desenvolvimento de produtos para uma empresa de grande porte da linha branca pode ser exemplificado através dos casos descritos abaixo, (i) de Ferigotti (2007), que cita o desenvolvimento de produtos na Electrolux do Brasil, (ii) do estudo de Aguiar (2004) que cita a questão da qualidade e usabilidade dentro do PDP e, por último, (iii) de Sousa (2007), que cita a integração entre o fornecedor e a montadora da linha branca dentro do desenvolvimento de produtos.

Com relação ao estudo de Ferigotti (2007), a acumulação de competências na empresa evoluiu rapidamente a partir de 1996. Investimentos em equipamentos e softwares especializados foram deslocados para as áreas de engenharia de desenvolvimento de produto e demais áreas voltadas à tecnologia. A gestão da Electrolux promoveu a integração das atividades de processos, organização da produção e atividades de produto, através do desenvolvimento de produtos integrado a processos, com vistas a lançamento de produtos inovadores. A integração é a associação que as empresas podem explorar sinergicamente por meio da base de conhecimento especializado, localizado em divisões diferentes. O projeto piloto para o desenvolvimento de produto integrado às atividades de processos, foi o primeiro refrigerador que dispensa o descongelamento, cuja experiência positiva foi gradativamente compartilhada com as demais subsidiárias do grupo.

Em 1998, houve drástica redução do tempo para desenvolvimento de novos produtos através da utilização contínua de experimentação, simulação e prototipagem, veículos importantes para a discussão compartilhada de problemas e para a integração interfuncional, conforme estudos de Wheelwright e Clark (1992). A subsidiária brasileira intensificou o compartilhamento do conhecimento tácito na atividade de produto com outras empresas do grupo. Adicionalmente, alguns mecanismos de conversão passaram a ser contínuos, aumentando a sua intensidade. Os programas de treinamento e desenvolvimento com especialistas da empresa foram intensificados, já que parte das atividades inovadoras está associada a aprimoramentos incrementais em áreas de operação, engenharia e projeto de processos e produtos. Houve maior integração dos sistemas operacionais e corporativos na empresa brasileira e nas outras subsidiárias da Electrolux (FERIGOTTI, 2007).

Por fim, ainda segundo o estudo de Ferigotti (2007), algumas ações feitas na reestruturação do desenvolvimento de produtos da Electrolux foram: (a) projetos globais para padronização de plataformas de produtos de linha branca, (b) desenvolvimento e design integrando IDC Europa, IDC Austrália, IDC EUA, IDC China, IDS, (c) Database de características de projeto IDC Brasil e P&D Itália, (d) sistemas de integração para design e desenvolvimento e, (e) capacitação em alguns grupos de foco e clínica com consumidores.

Abaixo é descrito o estudo de caso de Aguiar (2004), que estuda o desenvolvimento de produtos da Whirlpool S.A. relativo à questão da qualidade e usabilidade. A questão da qualidade do projeto do produto é discutida por CONSALTER (1996) apud Aguiar (2004), ao afirmar que a vantagem competitiva está em detalhes qualitativos do produto e do processo de projeto, embasados em uma série de procedimentos para a busca da qualidade. Desta maneira, sob o ponto de vista da competitividade, a qualidade do projeto do

produto não pode ser vista apenas a partir do resultado de custos ou de características técnicas e funcionais do produto, mas deve ser vista a partir das necessidades globais dos clientes.

Um segmento da indústria em que essa situação está bem evidenciada é o de linha branca, pois com a abertura de mercado, as empresas precisam se ajustar rapidamente à nova realidade, mantendo a qualidade, reduzindo os custos e gerando novas tecnologias.

O estudo de caso de Aguiar (2004) mostrou que a sistematização do desenvolvimento da usabilidade de interface, inserida no ciclo de projeto de produto, é a maneira mais adequada para se minimizar os riscos de gerar soluções equivocadas de interface, além de analisar e validar tardiamente os conceitos das soluções propostas e de colocar no mercado produtos de difícil manuseio, por terem baixa qualidade da usabilidade de interfaces.

A qualidade deve ser incorporada nos primeiros estágios do projeto do produto, ou seja, na fase conceitual, quando os requisitos dos projetos estão sendo discutidos. A importância dessa colocação é evidenciada pelo tempo de lançamento do produto, reduzido em mais de 50% quando os problemas são identificados e resolvidos com certa antecedência, o que conseqüentemente, reduz os tempos de manufatura e de resposta às necessidades do consumidor, gerando competitividade (AGUIAR, 2004).

O desenvolvimento de interfaces com boa usabilidade impactará na satisfação do usuário, já que ele conseguirá atingir plenamente seus objetivos com menos esforços e de uma maneira mais fácil. Como conseqüência, a usabilidade passa a ser um argumento de venda, uma vez que agrega valor ao produto percebido pelo consumidor, conseqüentemente contribuindo de forma positiva para o retorno do investimento para a empresa.

Ainda segundo Aguiar (2004), por outro lado, quando se tem uma interface mal projetada, as conseqüências negativas surgem tanto para o usuário quanto para a empresa. O usuário quando encontra dificuldade para interagir com um produto, tende a resistir à sua utilização, começa a subutilizá-lo, abandoná-lo ou aproxima-se da empresa para tentar buscar soluções para o problema. Muitas vezes, este tipo de aproximação é desgastante para o consumidor, porque nem sempre suas necessidades são compreendidas, podendo chegar a ser uma negociação morosa. Os custos para a empresa neste caso são grandes, pois englobam o custo de atendimento, manutenção do produto e de reprojeto.

O modelo proposto por Aguiar (2004), a sistematização das atividades da usabilidade de interfaces quando inserida no processo de desenvolvimento, deve ser iniciado na fase de mercado e somente encerrar-se na fase de venda, ou seja, nas fases de (2) monitorar mercado e (3) vender da figura 2.2, do capítulo 2, que descreve os processos do PDP. Para

cada fase do projeto, detalhadas entre fases (2) e (3) citadas, há uma atividade prevista para o desenvolvimento da usabilidade de interface, como relacionado no quadro 5.5.

Quadro 5.5 – Atividades do desenvolvimento da usabilidade de interface dentro do PDP.

Fase Descrição Comentário

(a) Fase Mercado Analisar a atividade do

usuário.

(b) Fase Especificação Desdobrar e analisar a

qualidade exigida (Voz do consumidor), além de elaborar especificação preliminar da interface do produto.

A ferramenta do QFD (Desdobramento da Função Qualidade) auxilia a equipe do projeto na tradução dos desejos dos consumidores expressos em frases, como: “Limpar bem a roupa”, “Fazer todo o Serviço”e “Ter agilidade - processo rápido”.

(c) Fase Conceituação Gerar propostas de interface

do produto, avaliar e selecionar a proposta com o usuário.

Sugere-se que a geração de propostas seja feita com o time de projeto. No caso de lavanderia, é recomendável a participação da área de

Marketing, Design Industrial e subsistemas

(lavagem, controles, manufatura, usabilidade) responsáveis pelo projeto. Essa atividade é realizada com base na especificação e é guiada pela voz do consumidor.

(d) Fase Detalhamento Gerar especificação detalhada

da interface, avaliar conceito com usuário em protótipos funcionais em laboratório.

O detalhamento do projeto está mais relacionado aos subsistemas e componentes que vão compor o projeto inteiro e será útil para preparar a especificação de projeto do componente (CDS). Cabe ao analista expandir e detalhar a interface do sistema, para que o software e o hardware sejam desenvolvidos. Portanto é gerada uma especificação detalhada com a lógica de funcionamento da interface, como por exemplo: o número de teclas; número de leds indicadores; o número de funções; agrupamento e disposição das funções; a lógica de uso, etc. Em seguida, este documento é entregue ao subsistema responsável pelo projeto da interface física.

Após o detalhamento dos subsistemas e componentes e o desenho, obtém-se os primeiros protótipos resultados do projeto.

(e) Fase Manufatura Avaliar produto com usuário

com protótipos funcionais “in loco”: condição real de uso.

Essa etapa inicia-se quando a manufatura começa a liberar os primeiros produtos fabricados para testar a linha de montagem. Essas amostras são enviadas para campo, para residências de usuários que caracterizam o público-alvo. Inicia-se então um processo de avaliação do produto em condições reais de uso. É a atividade, também, conhecida como Teste de Campo, a qual exige uma amostragem representativa para que a mesma possa validar o conceito.

(f) Fase Vendas Acompanhar desempenho do

produto em campo, através da central de atendimento ao consumidor.

Por último, é descrito o estudo de caso de Sousa (2007), que analisou a integração dos fornecedores no desenvolvimento de produtos em um grande fabricante na indústria de linha branca. A empresa nomeada Alfa é o cliente e Beta é um dos seus principais fornecedores.

A forma de Alfa competir no mercado é por diferenciação. Sendo assim, a montadora requer a introdução de novos modelos de eletrodomésticos com freqüência e desempenho superiores ao que o mercado oferece. Como conseqüência, ela busca o desenvolvimento de novos processos e novas tecnologias que possam auxiliar na melhoria do desempenho de seus produtos e processos, destacando-a perante a concorrência. Nesse sentido, muitos fornecedores se tornam chaves para Alfa, pois eles possuem o know-how de produção, cada um em uma área específica.

Ainda segundo Sousa (2007), uma tendência atual é a prática de gestão ESI (Earlier Supplier Involvement) com os fornecedores considerados estratégicos. No relacionamento com o fornecedor para ações de projeto, há a alocação de engenheiros de projeto, processos e qualidade de alguns fornecedores para trabalharem junto com a equipe de projeto de novos produtos de Alfa, visando rápida implantação da solução.

Uma prova disto é o fornecedor Beta que realiza projetos de novos produtos em parceria com seus clientes, muitas vezes até concebendo novos desenvolvimentos para certos clientes. Há um caso em que a participação de Beta no projeto de seu cliente colaborou no aumento do faturamento daquele em cinco vezes, em virtude do sucesso das vendas do produto final.

Sousa (2007) finaliza que, para Alfa, Beta é um fornecedor black box,. Ou seja, por sua competência, tem a liberdade de criar novos componentes, embora seguindo características de requisitos técnicos informadas por Alfa. No entanto, Beta enquadrou-se nesta categoria somente após atingir algumas exigências, como (a) a adaptação de seus processos para certificação da RoHS, evitando o uso de substâncias nocivas como chumbo, mercúrio, cadmo e cromo hexavalente nos componentes produzidos, além (b) da comprovação da capabilidade de processo e de produto. Como resultado deste processo de construção de confiança, elas mantêm intercâmbio de materiais físicos consignados, financeiro com adiantamento de receitas, tecnológico através de ferramental específico para testes e humano, com residentes na montadora.