Em função das novas tecnologias gerenciais, entende-se que as Instituições de Ensino Superior poderão ser administradas como entidades que devam apresentar resultados, independente de serem com finalidade lucrativa ou não, públicas ou privadas.
Neste capítulo apresenta-se, como sugestão, o Modelo de Gestão por resultados, que terá a seguinte concepção:
Redesenho de Processos ABC BSC CRM
Tecnologia da Informação
Gestão por ResultadosActivity Based Costing Custeio baseado em atividades
Balanced Scorecard A estratégia em ação Customer Relantionship Management Gerenciamento do relacionamento com o Cliente
Figura 1: Modelo de gestão
Será apresentada a parte conceitual do Modelo de Gestão proposto, bem como o inter-relacionamento entre as ferramentas. Nas seções seguintes, serão apresentados os conceitos das ferramentas. A aplicação teórica do modelo a Instituições de Ensino Superior será apresentada no capítulo 5 (cinco).
Atualmente, as organizações, independente de suas áreas de atuação ou formas, buscam o desenvolvimento de estratégias que tornem os seus produtos e/ou serviços mais competitivos, por meio do uso efetivo da tecnologia e da adoção de um estilo gerencial que esteja voltado para uma Gestão por Resultados.
O novo paradigma empresarial centra-se em: otimize os processos produtivo e gerencial, buscando fazer mais com menos recursos e mais rápido. A agilidade que é requerida por essa nova filosofia deverá significar a leitura
efetiva das turbulências que estão ocorrendo no ambiente externo e que estão imputando alterações no desempenho das atividades internas. Logo, as organizações deverão desenvolver a pró-atividade a fim de se estabelecer o equilíbrio entre as quatro dimensões competitivas: preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade.
A adoção da otimização dos processos produtivo e gerencial deverá estar pautada em dois princípios :
1. Aperfeiçoamento contínuo. Refere-se à conscientização, por parte
da organização, de que os produtos e/ou serviços ofertados, bem como o processo de gestão devem ser repensados e melhorados continuamente.
2. Eliminação dos desperdícios. Diz respeito à capacidade das
organizações de reconhecerem que o desperdício significa a transferência para o cliente da ineficiência operacional da entidade.
Assim, as Instituições de Ensino Superior deverão buscar fazer as coisas corretas na primeira vez, adequando rapidamente os mecanismos didático-pedagógicos e administrativos a fim de atender aos anseios do mercado e à participação de todos os envolvidos nos processos de ensino, pesquisa, extensão e administrativos, para que os quatro imperativos estratégicos sejam contemplados: inovação, conhecimento, coerência e responsabilidade.
A aplicação do modelo deverá propiciar às Instituições de Ensino Superior as seguintes habilidades:
a) Capacidade de antecipar o futuro. Refere-se ao planejamento de
cenários, por meio da compreensão dos elos da cadeia de valor, em que a competitividade poderá ser afetada por mudanças na estrutura
organizacional, na tecnologia, nos produtos ou serviços, nas pessoas e na cultura; projetando as várias alternativas provocadas pelas mudanças, assim como os impactos provocados na missão, visão e planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.
b) Mudança das estruturas burocráticas. Diz respeito à capacidade
que a organização tem de adaptar a estrutura organizacional frente às exigências do mercado e à disponibilidade de recursos, principalmente no que se refere à reavaliação dos atos de gestão praticados e dos seus efeitos advindos no desempenho das atividades.
c) Desenvolvimento de vantagem competitiva. Reflete a pró-atividade
da instituição, no sentido de abandonar os paradigmas tradicionais e desenvolver mecanismos próprios de gestão, em que haja o envolvimento e a participação de todos os envolvidos na cadeia de valor.
d) Mescla dos dados financeiros com dados não-financeiros.
Significa buscar o entendimento dos resultados obtidos pela instituição por meio da combinação dos dados financeiros tradicionais (demonstrações contábeis, fluxo de caixa, planilhas de custos etc.) com dados não financeiros (grau de satisfação dos clientes, aderência dos processos internos às necessidades da instituição, capacidade de aprender etc.)
A implementação do modelo deverá favorecer as Instituições de Ensino Superior a criarem a cultura do pensamento enxuto, que evidenciará, de forma objetiva e clara, as atividades que efetivamente criam valor para os clientes. Com isso, as instituições poderão sair do estado de acomodação, obtendo “feedback” das ações desenvolvidas a fim de se identificarem os desvios, assim como as suas causas, conseqüências e maneiras de combatê-los.
No que concerne a melhoria do desempenho das instituições, o modelo atuará nas seguintes áreas:
1. Estratégia. Busca incessante pela construção de estratégias efetivas
que proporcionem à instituição rentabilidade, liquidez e crescimento.
2. Valor para o Cliente. Identificação do perfil e do grau de satisfação
dos clientes a fim de que as competências organizacionais sejam aproveitadas na sua plenitude. Como conseqüência da identificação do perfil e do grau de satisfação dos clientes, a instituição poderá começar a implementar programas de fidelização.
3. Gestão do Conhecimento. Mapeamento das competências e
habilidades dos corpos docente e técnico-administrativo, canalizando- as para a criação de vantagem competitiva sustentável.
4. Foco no Mercado. A instituição deverá ter de forma clara a
estratégia a ser adotada para conquistar e manter clientes estratégicos, rentáveis e leais.
5. Contabilidade Gerencial. Os gestores da instituição deverão
preocupar-se com a gestão da entidade como um todo. Ou seja, deverão abandonar a velha prática de julgar o desempenho da instituição apenas baseando-se nos relatórios financeiros tradicionais. Há de se buscar identificar o porquê dos números. Ou seja, identificar fatos não-financeiros que justifiquem e expliquem o desempenho financeiro.
6. Mensuração e Controle. No que diz respeito à gestão econômico-
financeira das organizações, pode-se identificar a ocorrência de dois grandes problemas: identificação dos atos e fatos e sua respectiva mensuração. Logo, buscar-se-á efetuar o redesenho de processos, a
identificação de quais atividades demandam recursos, a interpretação de dados financeiros e não-financeiros, além do entendimento das reais demandas do mercado.
7. Valor para o Acionista. Reflete a capacidade de demonstrar as
fontes de riquezas da entidade. Não obstante, dever-se-á evidenciar as fontes tangíveis e intangíveis da instituição.
Por fim, sublinha-se que as 4 (quatro) técnicas gerencias – Redesenho de Processos, ABC – Activity Based Costing, Balanced Scorecard e CRM – Customer Relantionship Management – estão entre as 25 (vinte e cinco) ferramentas gerenciais mais utilizadas, por 200 (duzentos) executivos dos Estados Unidos.
A pesquisa é realizada desde 1993 (mil, novecentos e noventa e três), pela firma de Consultoria Bain & Company51, com sede em Boston, Estados Unidos. A primeira publicação da pesquisa, no Brasil, foi feita pela revista HSM Management, na edição nº· 6, de janeiro-fevereiro de 1998. O estudo desenvolvido no ano de 2000 (dois mil) apresentou, no que se refere às técnicas contempladas no modelo, os seguintes resultados:
Técnicas Gerenciais Ranking Utilização
Reengenharia 11º lugar 44,9%
Balanced Scorecard 12º lugar 43,9% ABM – Activity Based Management 17º lugar 37,9% One-to-one Marketing 21º lugar 23,8% Tabela 1: Técnicas gerenciais.
Fonte: RIGBY, Darrell K. Putting tools to the test: senior executives rate 25 top
management tools. Boston, Strategy & Leadership, M C B University Press, p. 4–12, 29/03/2001
51 Endereço na Internet: www.bain.com.