Após percorrer o estado da arte sobre o tema competências, bem como seus conceitos complementares, esta seção dedica-se a um aprofundamento nas competências diretamente relacionadas com as boas práticas de gestão de pessoas, ora denominadas como competências gerenciais. Para fins deste trabalho, as competências denominadas “gerenciais” incluem a figura do líder. Tal destaque torna-se pertinente porque a bibliografia pesquisada distingue chefe, gerente e líder. Sem esgotar todas as abordagens teóricas sobre o perfil de competências que as modernas técnicas de gestão de equipes recomendam, serão listadas algumas referências para que se tenha uma listagem das competências desejáveis para um bom gerente ou gestor de equipes, tal qual um chefe de uma equipe de Peritos.
Os debates acerca do gerenciamento e seu estudo começaram com o surgimento de grandes organizações no final do século XIX. O gerenciamento se refere à interação de seres humanos - de pessoas individuais. Quaisquer que sejam as funções e especialidades que ampliem as habilidades do gerenciamento, ele continua sendo um processo humano e social. Gerenciamento é o parâmetro peculiar e distintivo de toda e qualquer organização.
Na busca da definição do que é um bom gerente, os escritores mais conhecidos da literatura parecem enfatizar uma determinada parte do trabalho do gerente e excluir outras
(MINTZBERG, 2006). Em sua obra Mintzberg (2006) compara as diferentes abordagens: para Tom Peters bons gerentes são executores. Michael Porter sugere que são pensadores e enfatiza o aspecto “conceber” do bom gerenciamento. Essa sugestão é contestada por Abraham Zaleznik e Warren Bennis que afirmam que bons gerentes são realmente líderes, eles dão destaque ao “chefiar” da gerência. Os escritores clássicos, entre eles, Henri Fayol e Lyndell Urwick, dizem que bons gerentes são essencialmente controladores, gerenciar bem é “controlar” bem. No entanto, corroboramos com o entendimento de Mintzberg (2006) segundo o qual assumir como verdade absoluta o enfoque de um desses autores é um erro. Os destaques desses autores são componentes do trabalho gerencial que não podem ser separados e devem estar integrados. Mintzberg (2006) usa a expressão: “trabalho gerencial bem arrematado” para se referir ao trabalho que respeita, enfatiza e integra todos os seus aspectos.
Para Blair (2006) quando um funcionário se torna gerente ele ganha controle sobre seu próprio trabalho e passa a ter autoridade para gerar mudanças e impactos na maneira como a sua equipe trabalha. No entanto, em organizações de grande porte as ações do gerente podem ser limitadas pela cultura organizacional. Esse mesmo autor defende que um gerente deve possuir três faces: planejador de ações, provedor de informações e materiais e, por fim, protetor da equipe fornecendo a segurança necessária para seus subordinados. Blair destaca a importância de o gerente ter visão de futuro, transmitir a equipe valores de unidade e cooperação e fomentar o entusiasmo positivo para que a motivação e a alegria estejam presentes na equipe.
Notadamente, as constantes e rápidas mudanças de mercado exigem das organizações uma postura gerencial diferenciada. Abandona-se aquela forma tradicional de administrar, através de um planejamento burocratizado e centralizado e passa-se a adotar princípios mais flexíveis de gestão.
No entendimento de Drucker (1999), atualmente, não se "gerencia" pessoas. A tarefa é liderar pessoas. O objetivo é tornar produtivos as forças e o conhecimento específico de cada pessoa (DRUCKER, 1999).
Um gerente desempenha vários papéis e segundo Quinn (2003) além da habilidade para desempenhá-los é necessário capacidade de mesclar e equilibrar diferentes papéis. A experiência obtida com as transições e os novos desafios, bem como o autodesenvolvimento permite ao gerente desenvolver uma maior gama de competências.
O processo de aprimoramento às vezes pode ser mais fácil do que pensávamos. Embora qualquer mudança exija tempo e perseverança, se você tiver paciência e boa-vontade suficiente será bem sucedido. Se você for um item importante dos seus
planos, se você efetivamente quiser melhorar, vai precisar dedicar o tempo necessário. Você pode tornar-se um gerente melhor, e, sobretudo melhorar nas áreas que parecem nada a ver com seu estilo natural (QUINN, 2003, p. 389).
A busca do perfil de competências e habilidades ideal para um gerente há mais de uma década vem sendo objeto de investigação acadêmica. Magalhães (2001) desenvolveu uma pesquisa a cerca do perfil dos gerentes do Banco Central e relacionou as competências para gestão com o que denominou de habilidades complexas, que seriam: capacidade analítica de julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas. Em seu trabalho essa autora definiu a gerência da seguinte forma:
A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados não mais através das pessoas, mas com as pessoas, em interação humana constante (MAGALHÃES, 2001, p. 70).
Gerenciar bem é ser capaz de, com tempestividade e precisão, lidar com incertezas e conduzir bem a sua equipe. O bom gestor focaliza os resultados e o desempenho da organização, sabe reconhecer os subordinados, propõe desafios a eles, mas também os conduz as suas realizações. Quando a organização possui uma cultura de valorização e reconhecimento dos funcionários; e compreende que aqueles com perfis-chave serão atraídos por melhores oportunidades permite que o funcionário com perfil gerencial se motive a assumir os desafios da gestão.
Para conhecer as expectativas e necessidades do mercado de trabalho sobre as principais habilidades que devem ser desenvolvidas nos novos administradores, Borba, Faggion e Silveira (2005) conduziram um levantamento envolvendo 208 organizações gaúchas de natureza e porte diversificado, ouvindo suas lideranças e executivos, e os resultados apontam as seguintes habilidades como relevantes: capacidade de tomada de decisão, negociação e trabalho em equipe, além do espírito empreendedor. Os resultados do estudo revelaram que são esperados os seguintes atributos do profissional de administração: visão estratégica, capacidade de tomar decisões, de liderar, de trabalhar em equipe, bem como criatividade e habilidade de convívio interpessoal. Ainda que referido estudo focasse nos administradores em geral, suas conclusões acerca das competências são plenamente aplicáveis aos gestores, chefes e líderes de equipes.
As competências essenciais para um gestor de pessoas serão determinadas pelo tipo de negócio em que ele atua. Na obra de Gramigna (2002) a compilação dos resultados de mapeamento de competências (após verificação de mais de 4.500 perfis levantados por uma
empresa de consultoria) permitiu classificar as competências relevantes por setores de atuação. Foram descritos os seguintes setores: empresa pública, prestação de serviços, indústria, comércio varejista, comércio atacadista, empresa de telefonia, instituição financeira e autarquia.
Segundo Gramigna (2002), na elaboração do perfil de competências desejado é importante definir um número ótimo com o qual se quer trabalhar, o qual foi definido pela autora como sendo de quinze competências. Em seu modelo a autora elenca as seguintes competências: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo / iniciativa, flexibilidade, liderança, motivação/energia para o trabalho, negociação, organização, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão sistêmica. Cada setor de atuação terá um conjunto dessas competências consideradas como relevantes.
Com o objetivo de investigar a articulação entre estratégia organizacional e desenvolvimento de competências gerenciais Bitencourt e Moura (2006) realizaram estudo que revelou a existência de elasticidade das demandas de conhecimentos e habilidades gerenciais em função da opção estratégica adotada pela organização. As alterações do perfil gerencial ocorrem em função do posicionamento estratégico que pode estar orientado com foco no produto, no cliente e no negócio. Contudo, esses autores observaram que algumas competências gerenciais surgem independentemente do posicionamento estratégico da organização, são elas: postura ética, responsabilidade, compromisso, trabalho em equipe, atualização permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais.
Observa-se que o papel do gerente pode ser comparado ao do educador, e parafraseando Freire (1996) pode-se mencionar: "Saber ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção". O bom gerente deve ter conduta ética, democrática, correr riscos, aceitar o novo, rejeitar qualquer forma de discriminação. O bom gerente deve ter respeito à autonomia, à dignidade, à liberdade e à identidade dos seus colegas/parceiros e comandados. Ampliando-se o raciocínio, pode-se conceder a gerência como uma prática educativa vivida com afetividade e alegria. Segundo Paulo Freire (2006) "[...] a prática educativa é tudo isso: afetividade, alegria, capacidade científica, domínio técnico a serviço da mudança, é prática de gente, de gente inacabada, de gente curiosa, inteligente, de gente que pode saber [...]".
Além das competências essenciais necessárias para exercício das funções, Resende (2000) destaca algumas competências e habilidades que considera como muito importantes para o sucesso das pessoas, em especial nos aspectos sociais e relacionais.
Referidas competências em destaque também se aplicam aos bons gerentes, são elas: autocontrole emocional, empatia, comunicação, flexibilidade e orientação para resultados.
Notadamente, o conjunto de competências consideradas desejáveis em um gestor de pessoas, chefe de equipes ou gerente possui outras possibilidades além das mencionadas. Observa-se que uma mesma competência pode apresentar denominações distintas de acordo com o autor. Algumas competências gerenciais desejáveis são universais, ou comuns aos autores. Neste sentido, observa-se a crescente importância do desenvolvimento de habilidades sociais essenciais para um estilo de liderança agregador. A liderança ou capacidade de liderança merece destaque por ser uma das competências universais, por isso ela será mais profundamente investigada no próximo item.