Na segunda fase, modelos de SMD começaram a aparecer a partir do final dos anos 80. As principais características mais comuns desses sistemas, adequados às novas condições ambientais interna e externa das empresas quanto à da freqüência de citações
foram: ser congruente com a estratégia competitiva; ter medidas financeiras e não- financeiras; direcionar e suportar a melhoria contínua; identificar tendências e progressos; facilitar o entendimento das relações de causa–efeito; ser facilmente inteligível para os funcionários; abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; informações disponíveis em tempo real para toda a organização; ser dinâmico; influenciar a atitude dos funcionários; e avaliar o grupo e não o indivíduo (MARTINS 1999).
A literatura pesquisada, a experiência em consultoria e a pesquisa-ação, formaram a base que permitiu que fossem desenvolvidos numerosos processos que as empresas podiam usar para desenhar e implantar sistemas de medição de desempenho (BOURNE 2002). Foram propostas muitas estruturas que suportam esses processos tais como: Performance Measurement Matrix, (KEEGAN et al., 1989), SMART Performance
Pyramid, (LYNCH E & CROSS, 1991), Determinants and Results Matrix,
(FITZGERALD et al. 1991), Balanced Scorecard, (KAPLAN & NORTON, 1992),
Perform Prism, (KENNERLEY E NEELY, 2000), Business Excellence Model,
(BALDRIDGE, 2002 e EFQM, 2001).
Embora não tenha sido desenhado como modelo de medição de desempenho
– o modelo de excelência EFQM® e seus equivalentes nos EUA, Malcolm Baldridge
National Quality Award (MBNQA) e no Brasil o Premio Nacional da Qualidade® (PNQ) – promovem larga visão de desempenho e abrangem varias áreas de desempenho não consideradas pelos modelos de sistema de medição.
2.2.2.1 Performance Measurement Matrix
Keegan et al. (1989), propuseram uma matriz de medição de desempenho (Figura 2.2) que reflete a necessidade de medição balanceada. Os autores dividiram a medição em categorias, a saber: a baseada em custo, a não baseada em custo, a interna e a externa. A disposição dessas categorias em sua matriz exprimia uma grande necessidade de balanceamento das medições através dessas dimensões.
• No. de compras repetitivas • No. de reclamações de clientes • Participação no mercado • Imagem do produto entre
clientes alvo • ...etc
• Posição competitiva de custo • Gastos relativos a P&D • Posição de custo do fornecedor • Custo relativo a mão de obra • …etc
• Custo de Projeto • Custo de Material • Custo de fabricação • Custo de distribuição • Custo final do produto • …etc
• Ciclo do Projeto • % de entrega no prazo • No. de novos produtos • Qualidade da primeira vez • Complexidade do produto • …etc In te rn o E xt erno Baseado em Custo Não Baseado em Custo
• No. de compras repetitivas • No. de reclamações de clientes • Participação no mercado • Imagem do produto entre
clientes alvo • ...etc
• Posição competitiva de custo • Gastos relativos a P&D • Posição de custo do fornecedor • Custo relativo a mão de obra • …etc
• Custo de Projeto • Custo de Material • Custo de fabricação • Custo de distribuição • Custo final do produto • …etc
• Ciclo do Projeto • % de entrega no prazo • No. de novos produtos • Qualidade da primeira vez • Complexidade do produto • …etc In te rn o E xt erno Baseado em Custo Não Baseado em Custo
Figura 2.2 Matriz de Suporte de Medição e Desempenho FONTE: KEEGAN et al. (1989)
Segundo Kennerley e Neely (2000), esta é uma estrutura de trabalho (modelo) simples e ainda não reflete todos os atributos de medidas que crescentemente são considerados necessários. A matriz deveria poder acomodar qualquer medida de desempenho e permitir que a organização delineasse suas medidas e identificasse onde existe necessidade para ajustar os focos da medição.
Embora a matriz de medição de desempenho de Keegan adote o critério de balanceamento das medidas, ela não teve seu uso proliferado como o balanced scorecard de Kaplan e Norton. A terminologia “performance measeurement matrix” vem sendo utilizado na literatura pesquisada para representar estruturas de dados de medição os quais não seguem o modelo proposto por Keegan.
2.2.2.2 Performance Pyramid
No Strategic Measurement and Reporting Technique (SMART) Lynch &
Cross (1991), (Figura 2.3), mostraram um sistema de medidas de desempenho que integra o desempenho através da hierarquia da organização. No topo da pirâmide, foi colocada a visão que define o mercado e em que bases a empresa irá competir.
QUALIDADE ENTREGA DE CICLOTEMPO DESPERDICIO SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
FLEXIBILI-
DADE TIVIDADEPRODU- MERCADO FINANCEIRO VISÃO CORPORATIVA
;
;
OBJETIVOS MEDIDASSISTEMA DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
EFICIÊNCIA INTERNA EFICÁCIA EXTERNA DEPARTAMENTOS GRUPOS, TIMES, CENTROS DE TRABALHOS SISTEMA DE OPERAÇÕES DE NEGÓCIOS UNIDADE DE NEGÓCIOS
QUALIDADE ENTREGA DE CICLOTEMPO DESPERDICIO SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
FLEXIBILI-
DADE TIVIDADEPRODU- MERCADO FINANCEIRO VISÃO CORPORATIVA
;
;
OBJETIVOS MEDIDASSISTEMA DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
EFICIÊNCIA INTERNA EFICÁCIA EXTERNA DEPARTAMENTOS GRUPOS, TIMES, CENTROS DE TRABALHOS SISTEMA DE OPERAÇÕES DE NEGÓCIOS UNIDADE DE NEGÓCIOS
. Figura 2.3 Pirâmide de Desempenho. FONTE: LYNCH & CROSS (1991)
O nível imediatamente inferior à visão, chamado objetivo das unidades de negócios, é subdividido em dois tipos: o mercado que é um objetivo externo e foca os assuntos relativos à participação no mercado tais como a porcentagem que a empresa possui do mercado, novos produtos demandado pelo mercado, gastos com pesquisa e desenvolvimento, mudanças de tecnologia; o outro objetivo é o financeiro o qual foca assuntos relativos à lucratividade, fluxo de caixa e retorno de investimentos.
Mais abaixo há o nível dos processos centrais do negócio, constituído por um tripé de objetivos composto por satisfação do cliente, flexibilidade e produtividade. A satisfação do cliente pode ser definida sob o ponto de vista operacional quanto ao, desempenho de qualidade e entrega. A flexibilidade na área de introdução de novos produtos pode ser definida como “inovação”, ou seja, o número e tipos de novos produtos e serviços desenvolvidos e introduzidos. A produtividade refere-se à quão eficientemente os recursos (incluindo tempo) são gerenciados para obter os objetivos de satisfação e flexibilidade.
Na base da pirâmide está o que foi denominado critério de desempenho de departamentos e centros de trabalho, ela é composta por quatro critérios de desempenho operacional: qualidade, entrega, tempo de ciclo e desperdício. A qualidade significa satisfazer as expectativas do cliente (interno e externo) 100% do tempo, por meio de entregas de produtos e serviços livres de defeitos. A entrega envolve a quantidade de produtos ou serviços entregues no prazo correto para o cliente, usuário, ou o próximo departamento, como definido pelo cliente. Estes dois objetivos são considerados tangíveis e externos. Tempo de ciclo refere o tempo total decorrido desde que a unidade entrou em processo até sua saída do processo. Desperdício são atividades e recursos que não adicionam valor em atender os requisitos do cliente. Estes dois objetivos são considerados tangíveis e internos.
A grande vantagem da pirâmide de desenvolvimento é o desdobramento e alinhamento da estratégia ao longo da hierarquia da empresa, ao mesmo tempo é sabido ser comum a ocorrência de não alinhamento entre áreas. Atenção especial deve ser dedicada ao monitoramento e evolução dos não alinhamentos.
2.2.2.3 Determinants and Results Matrix
A matriz de determinantes e resultados de Fitzgerald et al. (1991), Figura 2.4, estabeleceu seis dimensões (ou perspectivas) para o desempenho, divididas entre duas que medem aspectos dos resultados da estratégia competitiva (medidas financeiras e de competitividade) e quatro que determinam esses resultados (qualidade, flexibilidade, utilização dos recursos e inovação). Segundo Kennerley & Neely (2000) isto reflete o
conceito de causalidade e indica que os resultados obtidos são função de desempenhos de negócios do passado em relação a determinantes específicos. Isto demonstra a necessidade de serem identificados direcionadores de desempenho para obter o resultado de desempenho desejado.