Sonuç

A administração de uma instituição de ensino superior pública é singular, distante até mesmo da gestão de instituições privadas e, ainda mais, das empresas. Sua estrutura reflete as principais funções de cada nível, sendo que o Pró-Reitor,

Conceituais

Humanas

objeto de análise deste estudo, encontra-se no nível de gestão estratégica. Este dirigente pode ser localizado no grupo ou nível de gestão dos processos organizacionais, ligado diretamente aos objetivos e à missão da universidade, assim como ao atendimento das expectativas e necessidades dos clientes (ALMEIDA, 2000).

A prática gerencial nas organizações está vinculada à cultura da mesma, ou seja, aos seus valores, princípios e tradições. Na gestão universitária, em qualquer nível, mostram-se influentes aspectos, como a combinação da função de docente à gerencial, prática burocrática e patrimonialista, além do cunho político desta gerência.

Almeida (2000) afirma que, embora os gerentes das universidades sejam também professores, na maioria, não praticam o que ensinam nos cursos de graduação e pós-graduação. A situação se agrava, quando estes não são de áreas em que se ensina a teoria administrativa.

Conforme Meyer (2000), muitos dirigentes das instituições públicas, ao ocuparem essa nova função, aprendem através de ensaios e erros a atuar como administradores. Alguns tornam-se reféns de seus eleitores, comprometendo o desempenho administrativo das instituições de ensino superior. Observa-se, ainda, certa apatia dos administradores universitários quanto aos desafios do ambiente externo, o que pode ser observado no comportamento conformista em relação ao

status quo da instituição.

Quanto aos aspectos culturais, o mesmo autor afirma que o culto do político, o culto do talento, entre outros valores, exercem certa influência na gestão deste tipo de instituição.

O primeiro valor é a predominância de uma cultura caracterizada por uma administração amadora e burocrática, praticando-se o “culto do político”, sendo que as habilidades exigidas para os administradores privilegiam a negociação, a barganha e os arranjos políticos. O “culto do tale nto” leva ao entendimento de que a administração é atividade apenas para certas pessoas, que apresentam características natas e “dotes especiais para liderar pessoas, tomar decisões e implementar ações” (MEYER, 2000, p. 147).

Meyer (2000, p. 149) critica estes pressupostos e afirma que refletem a realidade nas universidades. O autor acredita que, “mais importante do que traços ou características pessoais do administrador é seu comportamento”, que deve ser

guiado por técnicas e abordagens administrativas. Essas técnicas o auxiliam a selecionar pessoas qualificadas, demonstrar sensibilidade para identificar problemas e buscar soluções. Esse autor ressalta a importância de a universidade valorizar “uma administração mais racional e que privilegie critérios de eficiência e de eficácia, leveza estrutural, produtividade, competitividade, sem perder de vista o papel acadêmico e social das instituições”.

Hill (1993), citado por Marra (2003), defende que, antes de ser gerente, o profissional normalmente é um colaborador individual, que tinha como responsabilidade a realização de tarefas técnicas específicas, o que dependia acima de tudo de sua competência, experiência e energia. Ao contrário, ao ocupar a posição gerencial, passa a ser responsável pela organização como um todo ou por partes. Quando passam de professores para gestores, eles não são mais responsáveis apenas por seus alunos e pesquisas, sendo que o ser gerente envolve também a coordenação de seus pares, a regulação de conflitos, a supervisão, em detrimento da realização direta de trabalhos técnicos.

Quanto ao aspecto burocrático da administração universitária Baldridge et

al. (1983) afirmam que as organizações acadêmicas são mais fluidas e, portanto, o

caráter de seu sistema organizacional não é, satisfatoriamente, explicado pelo termo burocracia. A burocracia implica distintas linhas de autoridade e estrito comando hierárquico, e às organizações acadêmicas faltam linhas de autoridade, além de terem empregados profissionais que demandam autonomia no seu trabalho. A burocracia sugere ainda uma organização coesa, com objetivos claros, ao passo que as organizações acadêmicas são caracteristicamente fragmentadas, com objetivos ambíguos e contestados.

Ao contrário, Mintzberg (1995) caracteriza a universidade como uma burocracia profissional descentralizada, o que é inerente a organizações que possuem estruturas baseadas na padronização de habilidades e apresentam o núcleo operacional como componente-chave. Esta organização está voltada para mecanismos de coordenação que permitem, ao mesmo tempo, a padronização e a descentralização, isto é, a padronização de habilidades.

A coordenação da burocracia profissional apóia-se na padronização de habilidades e em seus parâmetros associados, para delinear o treinamento e a doutrinação. Ela admite especialistas altamente treinados e doutrinados para o núcleo operacional e, então, fornece-lhes considerável controle sobre seu trabalho.

A configuração das universidades permite caracterizá-las como burocracias profissionais, sendo suas principais características: o professor é formado antes de ser admitido na organização; o professor tem o controle sobre seu próprio trabalho, atuando independentemente de seus colegas, porque ele sabe exatamente o que deve fazer e procede de acordo com o esperado; os processos de trabalho são padronizados, mediante planos de ensino aprovados por colegiados, planos de aula previamente definidos e projetos de pesquisa de acordo com normas institucionais.

Neste e outros trabalhos sobre o tema (Andrade, 2005; Heerdt, 2002; Silva, 2002), os autores referem-se ao professor que, na universidade, faz parte desse núcleo operacional, como professor-gerente. Mintzberg (1995) afirma que o gerente na universidade é escolhido e não passa por treinamento formal, é supervisionado pelo reitor e cobrado por seus pares.

Portanto, a burocracia profissional não pode apoiar-se, excessivamente, na formalização do trabalho profissional, ou em sistemas para planejá-los ou controlá-los, pois, diferentes formas do treinamento e da doutrinação anterior são difíceis de aplicar. O enfoque é dado ao núcleo operacional, sendo que a tecnoestrutura e a linha intermediária dos gerentes não são altamente elaboradas.

Devido a estas características, duas hierarquias paralelas são mantidas nesse tipo de estrutura, totalmente independentes uma da outra. Neste caso, o administrador exerce papéis ligados à resolução de perturbações na estrutura e à manutenção da ligação entre os profissionais de dentro e as partes interessadas de fora.

A presença de um corporativismo reforçado por uma estrutura departamental, que fortalece este tipo de cultura e comportamento de grupos ou áreas, dificulta esforços de integração acadêmica. O sindicalismo está também, presente e dissemina-se em todo o sistema público de ensino superior “atuando como guardião da escola pública, gratuita e de qualidade, bem como da isonomia salarial no sistema onde atua, além de movimentos grevistas e de outras atividades de interesse de classes que representam” (MEYER, 2000, p. 150).

Considerando os aspectos peculiares às universidades, segundo Meyer (2000), os administradores das IES públicas deveriam buscar habilidades para melhorar sua maneira de gerir, considerando os aspectos a seguir.

• Uma visão do futuro - ter sentido claro de direção e do futuro, que se pretende construir, adotando uma visão sistêmica e procurando atingir uma posição estratégica diferenciada.

• Uma disposição para a mudança - tendo em mente que o cenário atual é de mudanças, torna-se imperativo uma antecipação à mudança, com vistas a adequar a instituição à nova realidade. As mudanças podem ocorrer em nível estrutural, de processos, na cultura da instituição e no comportamento.

• Domínio e uso da tecnologia - é outro fator, que merece a atenção de dirigentes das instituições de ensino. É fundamental que o dirigente conheça as novas tecnologias disponíveis.

• Visão estratégica - possibilita ao dirigente, construir o futuro baseado nas oportunidades reais, que o ambiente externo oferece.

• Processo decisório - o processo de tomada de decisões nas instituições é considerado um dos problemas centrais, devido sua complexidade. Existe a necessidade de reduzir níveis decisórios e o número de pessoas envolvidas. Há, ainda, a possibilidade de se desenvolver a capacidade de selecionar informações, criando bases mais racionais de decisão a fim de agilizar e facilitar os processos e ações.

• Empowerment - uma das principais habilidades, a serem praticadas pelos administradores universitários, é a capacidade de delegar decisão e ação. Para isto, o tomador de decisão deve possuir condições e recursos necessários para identificar o problema, examinar alternativas, decidir e agir. Esta é umas das principais armas contra a centralização, presente na administração das instituições universitárias.

• Empreendedorismo - é uma característica, que os atuais dirigentes parecem não possuir. Visando um futuro promissor, para enfrentar um cenário competitivo, os dirigentes terão que ousar e para isso correr riscos decorrentes de suas ações.

• Gerenciar informações - esta capacidade objetiva saber utilizar informações, que podem ser relevantes tanto no ambiente externo como interno. As estratégias a serem criadas poderão basear-se nessas informações, permitindo destaque no contexto em que atua.

• Participação - é fundamental à participação das pessoas diretamente envolvidas no processo e cabe ao dirigente possuir a capacidade de selecionar pessoas para a discussão de problemas, uma possível análise e a solução dos

mesmos. Assim, o comprometimento será maior, possibilitando a viabilização das mudanças exigidas.

Na próxima seção são descritos os aspectos metodológicos que nortearam este trabalho.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Esta seção apresenta os aspectos metodológicos relacionados ao desenvolvimento da dissertação.