Força dos Laços
A extensão na qual os atores ou nós da rede são conectados uns aos outros determina se um laço relacional é forte ou fraco. Apesar de a estrutura geral da rede de empresas que a Empresa Hub participa ser difusa e com muitos atores, o seu núcleo é denso e a extensão do relacionamento entre os principais atores é bastante intensa com relações sólidas, recíprocas e de confiança entre eles. Admite-se que as relações são caracterizadas por laços fortes. Assim, como no estudo teórico-empirico feito por Rowley et al. (2000), as relações fortes são mais adequadas à indústria do aço, por apresentarem relativa estabilidade. As relações fracas são adequadas às indústrias de semicondutores, por apresentarem elevada dinâmica e propiciarem acesso a novas informações.
Na rede estudada, não há relacionamento com os fornecedores de segunda e terceira camadas. Quando ocorre algum problema, normalmente a Empresa Hub passa para o
fornecedor de primeira camada. No relacionamento com os fornecedores, observou-se que quanto maior o número de peças fornecidas, maior é a intensidade do relacionamento. Outro fato que chama a atenção é a representação de funcionários dos fornecedores na planta da empresa e também dos funcionários da empresa na planta dos fornecedores. Isso demonstra a alta freqüência de interação e a intensidade de relacionamento entre os atores na rede. Conforme a fala do gerente da Empresa Hub: “nós temos um funcionário que vai diariamente
ao Fornecedor A (um dos nossos principais). Este funcionário entra às 7h na Empresa Hub e sai as 9h30, vai ao Fornecedor A e fica o dia todo, acompanhando o processo e verificando se há algum problema”.Os relacionamentos são de longo prazo.
Na visão do Fornecedor A também o laço é forte, com relacionamentos de longo prazo. Existe alta interação entre os atores da rede e a presença é constante dos funcionários dos clientes (principalmente da Empresa Hub) na planta da empresa e também funcionários do Fornecedor A na planta de seus fornecedores. O Fornecedor A tem uma agenda de visitas e cumpre rigorosamente.
Em relação ao Revendedor B, os relacionamentos são fortes e de longo prazo. A frequência de interação é alta, e a intensidade do relacionamento entre os principais atores e clientes é grande, visto que o foco da empresa está no relacionamento. Segundo o consultor técnico do Revendedor B: “O foco é manter o relacionamento com o cliente para que
possamos entender suas necessidades e superar suas expectativas”. A presença tanto dos
fornecedores quanto dos clientes é constante na empresa do Revendedor B.
Sob a perspectiva do Provedor Logístico C, existe uma representação em todos os clientes. Na Empresa Hub é diária, e o relacionamento é de longo prazo. Segundo o gerente de logística do Provedor Logístico C: “Nós temos vários funcionários que trabalham na planta
do cliente. Por exemplo: movimentação de carga, carregamento o descarregamento de veículos, estocagem de linha de produção, abastecimento de linha de produção, envio de peças para fornecedor, mão-de-obra especializada para o cliente das mais diversas forma, planejamento de capacidade”.
Confiança/abertura
Na rede de empresas da qual a Hub faz parte, existe uma abertura entre os parceiros e partilhamento seletivo de conhecimentos, justificado pela presença dos funcionários nas plantas, tanto dos clientes, como nas dos fornecedores. O grau de confiança é alto, pois os relacionamentos são de longo prazo. Conforme a fala do gerente da Empresa Hub, “o grau de
confiança é muito alto, pois os relacionamentos são de longo prazo, e acho que deve haver confiança em ambas as partes”.
Sob a perspectiva do Fornecedor A, a confiança é maior nos relacionamentos entre cliente e fornecedor, e isso não significa que não haja confiança entre os demais membros, mas que o grau de confiança é maior nos atores mencionados. Na visita à fábrica, o Gestor de Logística comentou: “Nós estamos abrindo informações para o fornecedor acompanhar as
demandas futuras de nossa empresa, pois a ideia é que o fornecedor se prepara e atende melhor a empresa. Para isso, é necessário a empresa fornecer subsídios e informações, então, será liberada a performance online, a performance de entrega e a última NF emitida”.
Na visão do Revendedor B, tem que haver confiança entre os principais atores da
rede e, principalmente, entre o revendedor e o fornecedor, pois existe uma relação de dependência devido à exclusividade da representação da marca.
Sob a perspectiva do Provedor Logístico C, o nível de confiança é alto entre os atores da rede, especialmente com os clientes, pois o Provedor Logístico C se insere dentro da empresa do cliente, para fazer a intralogística, e acessa todo o sistema de informação dele para gerenciar e controlar os estoques.
Escopo do conhecimento
Admite-se, nesta pesquisa, que o escopo do conhecimento é compartilhado seletivamente na rede de empresas estudada (Empresa Hub), mas somente com os principais atores e com os de maior intensidade no relacionamento. O escopo do conhecimento trocado com os fornecedores, tanto o de processo quanto os tecnológicos, são muito amplos. Já com os clientes, são muito amplos o de processo e o tecnológico. O gerencial é considerado como amplo. Quanto aos demais atores (principais), o escopo de conhecimento trocado é menor (estreito e muito estreito).
Sob a perspectiva do Fornecedor A, o conhecimento também é compartilhado entre os principais clientes e fornecedores, sendo muito amplo o de processo e o tecnológico, com relacionamento de maior intensidade e freqüência de interação. O gerencial também é trocado, mas num grau menor, considerado como estreito. Outro tipo de escopo de conhecimento e Know How partilhado é o logístico. Ele é compartilhado com o fornecedor de matéria-prima, e o escopo trocado é amplo porque o Fornecedor A faz a logística interna na planta deste fornecedor e a interação entre ambos os atores é muito intensa.
Sob a perspectiva do Revendedor B, o escopo de conhecimento compartilhado (tecnológico, gerencial e processo) é muito amplo com todos os fornecedores de material
direto. É partilhado também o conhecimento tecnológico e o de processos com os clientes, pois há uma interação muito grande entre revendedor e cliente.
Em relação ao Provedor Logístico C, o escopo de conhecimento é partilhado com todos os clientes e com os principais fornecedores, sendo muito amplo o de processo. O Provedor Logístico C interfere diretamente no processo dos clientes e sugere melhorias com muita frequência. O conhecimento gerencial é partilhado mais com os clientes para entender o sistema deles. Outro tipo de conhecimento trocado é com a equipe de Gestão de Pessoas, considerado amplo.
Presença de buracos estruturais
Na rede de empresas, da qual a Empresa Hub faz parte, há indícios da presença de buracos estruturais ou pontes entre as sub-redes. Dessa forma, o buraco estrutural está no relacionamento entre os principais hubs (nós) e nos demais atores das sub-redes, sendo que esses atores atuam como intermediadores de informações. Os buracos estruturais são áreas dentro da rede onde há falta de laços ou a densidade da rede é baixa. Os laços fracos são importantes na busca de informações não-redundantes e se torna favorável à formação de valor, pelo fato de propagar novas informações que circulam na rede. Entende-se que os revendedores atuam como “pontes” (uma linha em uma rede que provê o único caminho entre dois pontos) na rede, pois eles intermedeiam as relações com outras redes (cliente final) e passam as informações sobre as necessidades e desejos do cliente final, ou seja, o que os clientes valorizam em uma máquina ou trator. “Os revendedores escutam a voz do cliente” (fala do gerente da Empresa Hub).
Corroborando a fala do gerente da Empresa Hub acima, na entrevista com o Revendedor B, foi observado que este atua como ponte, passando informação para a Empresa Hub, pois é um dos revendedores exclusivos. O contato é com o cliente final, e a área de
Marketing do Revendedor B assume um importante papel, monitorando o mercado e as
necessidades e desejos dos clientes.
Outro indício da presença de buraco estrutural aparece quando o Fornecedor A recebeu a certificação de fornecedor classe mundial e reduziu o PPM para 500. Além das auditorias e de um longo trabalho de melhorias na qualidade, a empresa buscou, através de seus laços fracos, uma solução para monitorar a conformidade das peças. Então, uma empresa de software criou o software SGQ (Sistema Geral de Qualidade), que é o indicador geral do desempenho do SGQ, cuja fórmula de cálculo é o percentual médio de todos os indicadores do SGC. Dessa forma, o Fornecedor A obteve uma informação não-redundante, aplicou e
passou para a Empresa Hub. Neste caso, o Fornecedor A foi o ator “ponte” que através de seus laços fracos intermediou informações e conhecimento para a Empresa Hub, além de contribuir para a formação de valor das operações exploradas na rede.