Solunum egzersizleri

A criação da Coordenadoria de Desenvolvimento do Sistema (CODES), no ano de 1977, ocorreu quando a EMATER-RN ainda era empresa pública. A CODES estava subdividida em Núcleo de Desenvolvimento Organizacional e Núcleo de Recursos Humanos, visando “[...] propor, coordenar e operacionalizar políticas e diretrizes para o

desenvolvimento dos recursos humanos, além de elaborar diretrizes para o aprimoramento da estrutura organizacional da instituição”, tendo como objetivo básico o desenvolvimento profissional e organizacional (EMATER-RN, 2007b, p.3).

Recentemente, denominada de Unidade Instrumental de Recursos Humanos (UIRH) tem como missão: “Contribuir com a valorização do potencial humano através de estratégias que gerem uma ambiência favorável ao desenvolvimento organizacional, promovendo ações de melhoria da qualidade de vida e satisfação no trabalho sob a ótica de princípios éticos, atenção e respeito.” (EMATER-RN, 2010b, p.5.). Na Figura 2, é possível localizar a Unidade no organograma institucional.

15 _{Optou-se por utilizar o termo desconcentrado ao invés de descentralizado porque as unidades da}

Figura 2. Organograma da EMATER-RN (Fonte: EMATER-RN, 2007b, p. 9)

Desde o seu nascimento, a UIRH tem como foco “a capacitação dos talentos humanos no sentido de aperfeiçoá-los e prepará-los para buscar resultados favoráveis junto às comunidades rurais” (EMATER-RN, 2007b, p.3), acreditando que os servidores são fundamentais para impulsionar e dinamizar processos, atingindo, assim, o sucesso organizacional esperado.

Decorrente do modelo de gestão organizacional, iniciado em 2003, a UIRH vem enfatizando em sua política a valorização do servidor e do conhecimento, respaldada pela PNATER. Tem-se, desta forma, um panorama de projetos, programas e atividades desenvolvidas pela UIRH, dentro de determinadas políticas de pessoal, que podem ser visualizadas na Tabela 3. Diretoria Geral Coordenadoria Jurídica Diretoria de Administração, Recursos

Humanos e Finanças Diretoria Técnica

Unidade Instrumental de Recursos Humanos Unidade Instrum. de Administ. e Finanças Grupo Aux. de Controle Pessoal Grupo Auxiliar de Serviços Administrativos Gabinete da Diretoria Geral Coordenadoria de Planejamento e Execução Subcoord. Acomp. Aval. e Document. Subcoord. Articulação Regional Subcoord Prog., Projet. e Orçamento

Unid. Loc. Apoio Produtor Rural

Grupo Aux. Informatiz.

Tabela 3

Políticas de gestão de pessoas do Instituto de Assistência Técnica e Extensão Rural do Rio Grande do Norte

Políticas Descrição

Política de renovação do quadro funcional

A instituição deve se preocupar em manter um quadro funcional suficiente e capaz de atender às demandas institucionais, evitando-se os excessos e faltas de pessoal.

Política de incentivo à formação profissional

A instituição se preocupa em oportunizar a estudantes e profissionais em processo de formação que adquiram experiência, ao mesmo tempo, que contribuam com novos conhecimentos e força de trabalho para a Instituição. Política de capacitação

continuada

Proporcionar treinamento e desenvolvimento a todos profissionais da instituição, de modo orientado, em conformidade com as ações previstas nos planos vinculados a projetos, para atender às necessidades da organização. Política de humanização

no trabalho

Construir e manter um clima agradável, propiciando qualidade de vida e satisfação no trabalho.

Política de retenção de pessoal

A instituição deve desenvolver estratégias para evitar a saída de profissionais da organização, o que representa a perda de capital intelectual, além de propiciar uma carreira para o servidor e sua manutenção no interior do Estado.

Fonte: EMATER-RN, 2010b, p. 6.

A política de renovação do quadro funcional surgiu da oportunidade ofertada pelo Governo Federal. Em virtude do envelhecimento de seus servidores e da falta de reposição destes, a instituição corria o risco de comprometer a sua estrutura e o seu funcionamento em curto e médio prazo, caso não restaurasse a sua força de trabalho.

Dentro dessa política, o projeto trainee constituiu-se em uma das primeiras ações de 2004, visando atender de maneira mais eficiente e eficaz as políticas públicas de desenvolvimento rural sustentável no RN, a partir da contratação de 54 recém- formados de diversas áreas durante o período de dois anos, para atividades de ATER, nutrição e saúde.

O concurso público foi objeto da segunda etapa de renovação do quadro funcional, sendo planejado a partir de 2005 e tendo o seu desenrolar no ano de 2006, com a contratação prevista de 120 profissionais nas diversas áreas, com o objetivo

principal semelhante ao do projeto trainee, ou seja, atender ao crescimento da demanda no campo, em virtude da implantação de projetos e programa sociais no estado (EMATER-RN, 2008).

No período compreendido entre a validade do concurso (de dois anos) e a perda da validade de sua renovação (mais dois anos) em 15 de março de 2010, ocorreram várias nomeações para o preenchimento de cargos vagos em virtude de aposentadorias ou falecimentos dos antigos servidores e de solicitação de exonerações dos novos concursados, sendo preenchidas 160 vagas do total de 204 abertas (EMATER-RN, 2010b).

A dificuldade institucional de manter as pessoas mais jovens em seu quadro funcional ocorreu pela falta de atratividade do emprego, especialmente, no que se referia à remuneração e à carreira, trazendo para as rodas de discussão da instituição o questionamento sobre a sua capacidade de autossustentação, por isso a retenção de pessoas foi introduzida como política de recursos humanos a partir de 2010 (EMATER- RN, 2010b), conforme visualizado na Tabela 3.

Na Tabela 4, pode-se perceber que, embora o número de servidores ativos tenha continuado quase equitativo entre os anos de 2006 e 2009, em consequência da convocação via concurso, observa-se que o número de inativos vem se elevando, uma vez que, anualmente, em torno de 14% dos profissionais da instituição adquirem tempo de aposentadoria, apontando para a necessidade de um novo concurso em 2011 (EMATER-RN, 2010b).

Tabela 4

Comparativo da quantidade de servidores da EMATER-RN nos anos de 2006 e 2009

Vínculo com

EMATER Quantitativo/Ano Diferença

2006 2009

Pessoal ativo 556 550 06

Pessoal inativo 263 302 39

Fonte: Boletim Estatístico da Secretaria de Administração e Recursos Humanos do Estado do Rio Grande do Norte (2010).

A renovação da força de trabalho também vem sendo realizada sob a influência da política de incentivo à formação e ao aperfeiçoamento profissional celebrada junto à Secretaria de Estado, Administração e dos Recursos Humanos (SEARH), após o Decreto nº 17.496/04, regulamentada pela Portaria nº 108/04, com a intenção de propiciar estágio remunerado aos estudantes de ensino superior e técnico, que já completaram o mínimo de 50% da grade curricular e estão regularmente matriculados em cursos voltados à atuação da EMATER-RN (Relatório Interno UIRH, 2008).

O projeto de formação de quadros técnicos para ações de ATER no RN, considerado outra modalidade de estágio, nasceu da parceria entre a EMATER-RN, o MDA, a UFRN (por meio da Escola Técnica de Jundiaí – EAJ) e a Federação dos Trabalhadores Rurais do Rio Grande do Norte (FETARN), fruto do subprograma de formação de agentes de ATER do PRONATER. O objetivo foi inserir 20 estudantes da EAJ com bolsa de estágio remunerado, advindos de comunidades rurais, para assistirem aos agricultores familiares em companhia de um técnico da EMATER-RN (EMATER- RN, 2008).

Adiciona-se, ainda, ao processo de renovação do quadro funcional temporário o projeto de bolsas de extensão implantado em 2009. Esse projeto ofereceu 20 vagas para profissionais pós-graduados nas diversas áreas de conhecimento ligadas à atuação da

EMATER-RN e se constituiu de um acordo de cooperação técnica junto à Fundação de Apoio à Pesquisa do Rio Grande do Norte (FAPERN), com o apoio financeiro do MDA.

Com relação à política de capacitação continuada, a EMATER-RN tem a tradição de oferecer cursos aos seus extensionistas. Esse elemento da cultura organizacional foi reforçado pela nova PNATER (EMATER-RN, 2008). Foram realizadas diversas capacitações (Tabela 5) planejadas por meio do levantamento de necessidades, mediante a implantação dos projetos federais a nível estadual e municipal e por percepções e vivências dos técnicos da UIRH, assessores de projetos, gestores estaduais e regionais (EMATER-RN, 2010b).

Tabela 5

Classificações e descrição dos eventos de capacitação da EMATER-RN

Classificação Descrição

Capacitações

iniciais Formação teórica e metodológica para a integração do novo servidor (trainees e concursados), por meio de instrutores internos e externos para compreensão da realidade organizacional e, aquela mais ampla, do serviço de ATER, além da avaliação do perfil profissional dos participantes.

Capacitação

técnica Aperfeiçoamento dos extensionistas nas áreas temáticas relativas às políticas, projetos e programas desenvolvidos pela instituição por meio de treinamento, tais como: diretrizes e princípios da PNATER, agroecologia, metodologias participativas, tecnologias inovadoras na agricultura; além do incentivo à participação em outros eventos (intercâmbios, seminários, congressos, cursos de pós-graduação, etc.).

Capacitação

comportamental Aprimoramento conceitual e técnicas de sensibilização para a melhoria do desempenho no trabalho individual ou em grupo de todos os servidores, exemplos: cursos de ética e cidadania no trabalho, fortalecimento e desenvolvimento de equipes.

Capacitação

gerencial Desenvolvimento de competências gerenciais para a atuação de servidores, na função de chefia, como agente multiplicador de conhecimentos, por meio do compartilhamento de experiências, em reuniões denominadas de regionais e de gestores.

Fonte: EMATER-RN (2010b).

A política de humanização da EMATER-RN intenciona melhorar as relações e o bem-estar no trabalho, permitindo maior compartilhamento de experiências e integração das pessoas à organização como um todo. A sua primeira iniciativa neste sentido foi a

implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho (QVT), reconhecido pelo nome de Ser-Viver16. Medeiros (2006) detalhou as etapas do programa desde a sua origem, ainda como projeto, até a sua institucionalização, no ano de 2005:

(1) projeto piloto de qualidade de vida e promoção à saúde no trabalho do estado (com ato administrativo publicado no Diário Oficial do Estado sob o nº 10.589/2003), envolvendo profissionais de várias secretarias em um grupo de trabalho, tendo como laboratório a EMATER-RN;

(2) a primeira fase diagnóstica, na qual se levantou dados biopsicossociais dos servidores da EMATER-RN, para a escolha de diretrizes para as ações do programa; (3) a fase de sensibilização, em que se apresentou os resultados do diagnóstico para as diretorias da autarquia estadual;

(4) a fase de formação da primeira equipe multidisciplinar (médico do trabalho, psicólogo, sociólogo, assistente social, engenheiro agrônomo, nutricionista, economista e estatístico) no escritório central da EMATER-RN, em Natal, para coordenar o projeto em todo os demais escritórios;

(5) a segunda fase diagnóstica por meio de entrevista, com a análise de conteúdo categórica das respostas, que constituiu de um estudo piloto com 50 servidores, para subsidiar propostas de ações e projetos de atuação em QVT, além de favorecer a elaboração de um questionário para ser aplicado em uma pesquisa diagnóstica mais ampla, que contemplava dados pessoais, hábitos de vida e saúde e a relação vida- trabalho dos servidores;

16

Entre as atividades mais conhecidas e desenvolvidas pelo Ser-Viver, no escritório estadual e, de forma intermitente, nos escritórios regionais, podem-se citar: SEAME (Semana de Educação Alimentar e Motivacional da EMATER-RN), ENLACE (encontro de integração), atendimento médico, nutricional, psicológico e social, visitas domiciliares e hospitalares, ginástica laboral; sendo divulgados alguns de seus eventos por meio da página na INTERNET da UIRH http://servicos.emater.rn.gov.br/uirh2.

(6) a fase de devolução institucional, na qual os resultados dessa pesquisa serviram para sensibilizar todos os servidores sobre as carências na área de qualidade de vida no trabalho (atividades de esporte e lazer, ações de terapia ocupacional e de programas de saúde preventiva) e para escolher entre esses os articuladores das ações do programa nas regiões administrativas da instituição;

(7) a fase de devolução estadual, em que o grupo de trabalho do estado, no ano de 2005, entregou ao governo documento com as ações realizadas (projetos de orçamento familiar, intervenção e prevenção do alcoolismo e estresse, formação de grupos artísticos e culturais, combate a doenças cardiovasculares e promoção da segurança no trabalho) e os obstáculos encontrados para a sua efetivação, além de propostas e recomendações para a expansão do programa aos demais órgãos estaduais;

(8) a fase de contratação da consultoria externa, com a institucionalização do programa em 20 de outubro de 2005, com o nome de Programa de Qualidade de Vida e Promoção à Saúde no Trabalho (PQVPST), vinculado à Diretoria Técnica. Já tinha como equipe interna o próprio diretor técnico, um médico do trabalho, um enfermeiro, dois assistentes sociais, três educadores físicos, um auxiliar administrativo, um psicólogo e um assessor em assuntos de qualidade de vida no trabalho.

Medeiros (2006) buscou caracterizar a qualidade de vida dos servidores da EMATER-RN pós-implantação do programa, em meados de 2006, por meio de um questionário estruturado composto por 52 itens, cujas respostas eram graduadas em escala do tipo likert de seis pontos (conceitualmente de péssimo a ótimo), sendo os três primeiros considerados como avaliação negativa e os três últimos, como avaliação positiva. A análise fatorial das respostas aos itens de 260 servidores (amostra

constituída também de servidores em estágio probatório) gerou 11 fatores da QVT, de acordo com a Tabela 6.

Os resultados principais da pesquisa de Medeiros (2006) indicaram que os fatores avaliados mais positivamente, com maior quantidade de variáveis intrínsecas, em ordem decrescente, foram: relação com a organização, autorrealização, equidade no trabalho, relação trabalho e vida pessoal, efetividade dos processos de trabalho, participação e efetividade da comunicação e aprendizagem. Necessitando de uma maior atenção por parte da instituição dos fatores considerados extrínsecos: relação chefe-subordinado, execução do trabalho, organização do trabalho e adequação da remuneração (Figura 3).

No fator relação com a organização, o autor apontou o forte vínculo dos servidores com a instituição, justificado pelo tempo de serviço da maioria e pelas mudanças históricas na EMATER (de empresa para autarquia; do risco de extinção para o processo de modernização atual), além da atribuição de importância dada pelos servidores sobre a contribuição institucional para a sociedade e da sua própria relevância profissional para a consecução das metas organizacionais, cujo feedback de desempenho ocorria no dia-a-dia do contato com o agricultor familiar. Esse mesmo autor reforçou ainda que a EMATER-RN:

[...]não é uma instituição na qual as pessoas trabalham apenas por trabalhar, mas sim uma instituição pela qual elas doam parte de sua vida e têm orgulho de afirmar que realizam extensão rural. Muitos dos servidores ainda tratam a organização pelo nome de “empresa”, resquícios da origem privada, tida pela organização. E isso faz com que muitos dos comportamentos apresentados pelos servidores de outros órgãos públicos não sejam observados na EMATER. (Medeiros, 2006, p. 133).

Tabela 6

Fatores de qualidade de vida no trabalho dos servidores da EMATER-RN

Fatores intrínsecos Descrição

Autorrealização Realização profissional, realização pessoal, conhecimento para a

realização do trabalho, satisfação com o trabalho, oportunidade de desenvolvimento pessoal.

Eqüidade no trabalho Relacionamento com colegas de trabalho, contar com a ajuda do chefe

quando tiver problemas no trabalho, responsabilidade pelo trabalho a ser executado, existência de veículos de informação, condições físicas do ambiente de trabalho, importância da implantação de um plano de cargos e salários.

Relação com a organização Identificação com a missão, importância do indivíduo para que a EMATER atinja seus objetivos, contribuição do trabalho para a comunidade, imagem externa, importância das antigas histórias de sucesso da organização, clareza dos objetivos e metas do trabalho. Efetividade da comunicação e

aprendizagem organizacional

Conhecimento dos programas e projetos desenvolvidos pela organização, informação quanto a mudanças e eventos, incentivo à qualificação e progresso profissional.

Relação trabalho e vida

pessoal Habilidades em enfrentar mudanças no trabalho, a EMATER é a melhor organização para se trabalhar, segurança quanto ao futuro na organização, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Participação Participação nas decisões da área de trabalho e participação em

movimentos que reivindicam melhorias para a organização. Efetividade dos processos de

trabalho

Atuação integrada dos setores e coerência e eficácia dos processos de trabalho.

Fatores extrínsecos Descrição

Execução do trabalho Realização de tarefas simples e corriqueiras, bom desempenho na realização das tarefas, significância do trabalho, realização de tarefas completas, feedback do trabalho, esgotamento com o trabalho, trabalho não permitindo uso da iniciativa ou discernimento.

Organização do trabalho Qualidade da supervisão recebida, atuação da associação dos

servidores, existência de comemorações internas, gestão da organização competente e democrática, existência de equipamentos adequados, estrutura permite agilidade nas decisões.

Adequação da remuneração Salário adequado em relação a outros cargos, salário adequado em relação a outras organizações, salário adequado ao desempenho do sujeito.

Relação chefe-subordinado Feedback externo, reconhecimento, respeito por parte dos superiores,

autonomia para decidir como fazer o trabalho, tratamento igualitário.

Relação com a organização (92%) Autorrealização (87%) Equidade no trabalho (86%)

Relação trabalho e vida pessoal (81%) Efetividade dos processos

de trabalho (78%) Participação (78%) Efetividade da comunicação e da aprendizagem (72%) Relação chefe-subordinado (69%) Execução do trabalho (68%) Organização do trabalho (59%) Adequação da remuneração (45%)

Medeiros (2006) enfatizou os fatores autorrealização e equidade no trabalho como responsáveis pela satisfação do servidor. O autor também mencionou que mesmo com avaliação positiva, o fator execução no trabalho, apresentou um item com 70% da amostra avaliando negativamente, qual seja: realização das tarefas completas. Para ele, a explicação devia-se ao motivo de que o crescimento da demanda dos serviços de ATER implicara aumento do ritmo de trabalho de servidores com média de idade de 45 anos e, portanto, não tão jovens.

Figura 3. Porcentagem de avaliação positiva por fator (Fonte: Medeiros, 2006, p. 131)

FATORES INTRÍNSECOS

FATORES EXTRÍNSECOS

No fator equidade no trabalho, o autor chamou a atenção para o item relacionamento com os colegas de trabalho, cuja avaliação foi uma das mais positivas (96,5% da amostra), na qual o autor conferia como sendo o “clima de camaradagem” existente. Ainda nesse fator verificou-se a importância do plano de cargos e salários para a qualidade de vida dos servidores da EMATER-RN, uma vez que 97% da amostra apontou para esse caso, que foi reforçado no fator adequação da remuneração, com todos os seus itens sendo avaliados negativamente e no fator efetividade da comunicação e da aprendizagem organizacional, em que alguns participantes da pesquisa (33%) avaliaram negativamente o item progresso profissional, justificado pelo autor em consequência da falta de tecnologias de gestão de pessoas, como o plano de cargos e salários e a avaliação de desempenho.

No fator organização do trabalho, Medeiros (2006) identificou avaliação negativa no item atuação da associação dos servidores (51,6% da amostra), uma vez que na época tal associação estava mais voltada para o empréstimo financeiro do que para a luta pelos direitos dos servidores; além de um balanço quantitativo equilibrado entre os itens: existência de materiais adequados em número suficiente e em boas condições para a realização do meu trabalho (48,8% da amostra) e a estrutura da organização permite agilidade nas decisões (42,6%).

No que se referia ao fator relação chefe-subordinado, somente o item tratamento igualitário foi avaliado negativamente (61,9% da amostra), cuja explicação do autor remeteu às questões políticas em detrimento da meritocracia na escolha dos ocupantes de cargos.

No fator relação trabalho e vida pessoal, todos os itens foram avaliados positivamente acima de 70%. O mesmo ocorreu com os fatores participação e efetividade dos processos de trabalho.

Em 2006, a instituição recebeu o prêmio nacional da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV). Para tanto, inscreveu-se para concorrer na categoria ação global, uma vez que desenvolveu um conjunto de ações de qualidade de vida. Após receber visita técnica de representantes da associação, foi premiada dentre outras organizações públicas e privadas, sendo condecorada com um troféu na realização de um encontro para esse fim.

No ano de 2008, o Programa Ser-Viver tornou-se vinculado à Unidade Instrumental de Recursos Humanos por decisão da Diretoria Técnica, ficando subordinado à Diretoria Administrativa, de Recursos Humanos e de Finanças.

A Associação de Servidores da EMATER-RN17 (ASSEMA), constituída em 1978, também promove ações visando ao bem-estar dos servidores e seus familiares. Em parceria com o Sindicato dos Servidores do Estado da Administração Direta e Indireta (SINAI), conduziu as negociações durante várias greves (no período compreendido entre 2008 e 2010) dos funcionários da EMATER-RN, que solicitaram entre outras reivindicações a principal: a implantação do Plano de Cargos, Carreiras e Rendimentos18 (PCCR), o que fez o conceito da ASSEMA aumentar entre os servidores por atingir certas expectativas dos associados.

A implantação do plano19 em 1º de julho de 2010, por meio da Lei Complementar nº 435/2010, estava sendo visto como uma estratégia de melhoria da qualidade de vida de todos os servidores da organização. Todavia, não tinha sido completamente implantado até a data de vinte dois de setembro de dois mil e onze.

17 _{A ASSEMA (2001) realiza ações de natureza assistencial, pecuniária, administrativa, jurídica,}

habitacional e educacional; estimula atividades de intercâmbio, sócio-culturais, esportivas e recreativas;