Sigorta Yükümlülükleri ve Reasürans Varlıkları (devamı)

Os critérios utilizados para a escolha de um indicador de desempenho são os mais diversos possíveis, porém observa-se que existe similaridade na escolha de tais critérios, quando se analisa o que cada autor sugere como imprescindível para que se tenha uma avaliação que traduza a realidade organizacional, objetivando a melhoria do desempenho.

Foram pesquisados na literatura os critérios sugeridos por autores que discutem o tema avaliação de desempenho, como Sink e Tuttle (1993), Slack (1993), Hronec (1994) e Takashina e Flores (1996), tendo alguns deles desenvolvido modelos próprios de avaliação. Além desses autores, foram verificados os critérios estabelecidos pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que os utiliza para classificar as empresas com relação à sua excelência organizacional.

Os critérios identificados por esses autores serão usados como base para proposição do modelo, objetivo desta pesquisa, para estipular as dimensões e subdimensões a serem analisadas, que verificarão se há alinhamento entre os indicadores organizacionais e de pessoas.

O modelo será detalhado no capítulo 5, mas faz-se necessário entender os critérios utilizados para sua formulação, especificando as três macrodimensões, que são alinhamento com a estratégia, gestão de avaliação e desdobramentos na vida profissional.

O conceito de alinhamento com a estratégia utilizado neste trabalho foi o da FNQ (2005a, p. 67), que descreve o termo como sendo “a consistência entre planos, processos, ações, informações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização.” O alinhamento eficaz tem como pré-requisito a compreensão das estratégias e metas e o uso de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, na organização como um todo.

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, serão analisadas no modelo proposto, sendo elas: financeira, clientes, processos e aprendizado organizacional. O BSC está descrito no item 2.5.5, mas faz-se necessária a introdução de alguns

conceitos sobre as perspectivas elencadas por esse modelo para que haja melhor compreensão dos critérios utilizados.

Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais e os autores citam como exemplo os indicadores que permitem mensurar a lucratividade, o retorno sobre ativos e aumento de receita. A diferença do BSC em relação a outros modelos está na vinculação desses itens à estratégia organizacional, pois os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo a ser atingida pela organização.

Na perspectiva financeira, a necessidade de lucratividade é um item de consenso entre os diversos autores, pois é condição essencial à sobrevivência organizacional. Sink e Tuttle (1993) referem-se ao termo como sendo um conjunto de medidas que relacionam receitas e custos, verificando a conexão entre o resultado financeiro obtido pelo sistema organizacional e os custos que propiciaram alcançá-lo.

Com relação aos custos, Slack (1993) define-os como a busca de elaborar produtos ou realizar serviços com custos mais baixos que os dos concorrentes, por intermédio da aquisição de recursos mais baratos ou por meio de processos de transformação mais eficientes (baixo preço, alta margem ou ambos). Com custos reduzidos, a organização terá melhores condições de trabalhar, desde que essa redução não atinja a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao cliente. Para se trabalhar com uma organização enxuta, não pode haver o comprometimento dos processos considerados críticos para o bom funcionamento organizacional.

No modelo proposto por esta pesquisa, tem-se itens de verificação relativos à lucratividade e à redução de custos, com base na importância demonstrada em relação a tais quesitos por Sink e Tuttle (1993) e Slack (1993).

Na perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997) relatam que a organização precisa escolher seu segmento-alvo de atuação com relação aos clientes e negócios e elaborar um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. É necessário identificar o que os clientes que a organização pretende reter valorizam, analisando como a empresa pode formular uma proposta que origine valor a esses clientes, sem esquecer os interesses organizacionais. Ao

estabelecer os indicadores dessa perspectiva, precisa-se verificar alguns aspectos, como funcionalidade, qualidade, preço, relações pessoais, imagem e reputação.

Na perspectiva dos processos, é necessário identificar quais deles são críticos, onde a organização buscará a excelência, com o propósito de atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Kaplan e Norton (1997) ressaltam a inclusão nessa perspectiva da inovação, relativa à análise de mercado e desenvolvimento de novos produtos. A organização precisa se preocupar com seu processo operacional, bem como com os serviços de pós-venda, nos quais os aspectos a serem analisados referem-se a custo, qualidade, tempo e desempenho, objetivando oferecer produtos e serviços de qualidade superior.

Outro item fundamental nessa perspectiva é o controle, que no modelo proposto tem por foco a conformidade, pois não se pode gerenciar o que não é mensurado e controlado. O conceito utilizado para o termo controle foi o da FNQ, que assim o define:

Métodos utilizados para verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando ações de correção e/ou de prevenção, quando necessário. (2005a, p. 68).

A perspectiva do aprendizado deve focar três aspectos essenciais: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Ressalta-se que Kaplan e Norton (1997) consideram que os vetores de resultado dessa perspectiva são mais genéricos do que os das outras perspectivas.

Para a FNQ (2005a), o aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, em todos os níveis da organização. O sistema de aprendizado é, portanto, um conjunto de recursos e práticas, cujo objetivo é facilitar e estimular o aprendizado organizacional por intermédio dos aspectos formais e informais. A capacitação e a qualificação dos colaboradores tornam-se itens essenciais para que o aprendizado organizacional se estabeleça, mediante a valorização das pessoas, devido a organização entender que o desempenho da empresa depende de capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

No ensinamento de Pontes (1996), a motivação também deve ser analisada, verificando-se como está o clima organizacional. Para que os objetivos organizacionais sejam perseguidos, estes precisam estar compatibilizados com os objetivos pessoais, para ajudar a aumentar a motivação das pessoas, o que as impulsionará a canalizar suas energias para atingir os objetivos propostos. A motivação é o que impulsiona o ser humano a agir e varia de acordo com cada um.

Kaplan e Norton (1997) demonstram que quatro fatores são fundamentais para o êxito do BSC: a visão estratégica, com o uso de um número limitado de indicadores; informar o caminho a ser trilhado pela empresa e a forma adequada de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem provocar desequilíbrios entre os fatores considerados fundamentais para o sucesso organizacional e promover a integração de programas de melhoria.

Além dos conceitos oriundos do BSC, o conceito de responsabilidade socioambiental é outro aspecto bastante discutido. Não está contemplado no BSC, mas está sendo visto pela sociedade como um diferencial para as empresas que se comprometem com essa intensão, produzindo assim maior empatia pela marca das empresas que promovem ações nesse sentido.

Com relação aos aspectos sociais, ambientais e econômicos, extraiu-se do modelo SIGMA conceitos importantes para compor as dimensões inerentes ao tema. A responsabilidade social empresarial da gestão pautada pela ética, com todos os públicos com os quais ela se relaciona, ou seja, seus stakeholders, e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, traduzem a preocupação com a preservação dos recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Portanto, indicadores que mensurem a responsabilidade socioambiental da organização devem estar incluídos no seu sistema de avaliação de desempenho.

Outros critérios também são utilizados no modelo. Na dimensão relativa à gestão de avaliação, por exemplo, cinco fatores foram analisados: comunicação, periodicidade, análise comparativa (ou comparabilidade), participação e feedback.

A comunicação é essencial no contexto da avaliação de desempenho, tanto para a organização como para as pessoas e equipes. É indispensável que a organização deixe claro o que espera de seus colaboradores e o que o sistema de avaliação mensura em termos de desempenho individual e organizacional. Um dos objetivos da avaliação de desempenho é melhorar a comunicação entre gestor e equipe. Esse assunto foi detalhado no item 2.3.1.1.

Para Lucena (1992), a periodicidade com que a avaliação de desempenho é efetuada nas organizações, normalmente anual, não é satisfatória. Pensa a autora que a avaliação anual pode tornar a data como o “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”, quando há a devolução de formulários entregues um mês antes ao avaliador. Esse tipo de procedimento não origina comprometimento, apenas aborrece o avaliador, que cumpre forçosamente um ritual de preenchimentos de papéis, baseado apenas nos últimos acontecimentos. A autora sugere que a avaliação seja feita em períodos mais curtos.

Pontes (1996) relata que a periodicidade deve ser reduzida para o menor tempo possível, podendo ser feita mensal, trimestral ou semestralmente, variando de acordo com as necessidades apresentadas pela organização. A avaliação deve ocorrer num período menor, para que não haja um intervalo muito grande entre os fatos observados e a sua constatação formal pelo avaliador. Diante da relevância do critério periodicidade para a avaliação de desempenho, o quesito será analisado como item de verificação do modelo proposto.

O critério da análise comparativa ou comparabilidade prevê que, para se chegar a uma conclusão adequada, precisa-se comparar os resultados com referenciais apropriados, buscando um modelo estabelecido de excelência. Para a FNQ, é fundamental a comparação com as melhores práticas para reunir valor à organização e assim defini-lo como sendo:

Processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa comparação é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ramos de atividade diferentes dos da organização, para identificar oportunidades de melhoria do desempenho. (2005a, p. 67).

A participação é um critério importante, pois como define Figueiredo (2003, p. 81), baseado na opinião de autores como Dixon (1990), Thor (1993) e Ghalayni (1997), é a capacidade que um sistema de medição de desempenho organizacional tem de permitir que

diferentes grupos de usuários e interessados, tais como fornecedores, controladores, acionistas e comunidade, façam parte de todas as fases do ciclo de vida organizacional. Assim, a participação de todos os que fazem o ambiente organizacional, tanto interno como externo, é primordial para obter os resultados esperados, pois cada qual, com visão própria e diferenciada do sistema, tem muito a contribuir para um resultado positivo.

O feedback é um item vital para o sucesso da avaliação, pois não adianta verificar e mensurar dados se estes não forem repassados para os colaboradores, como forma de aprimorar o desempenho. Está muito ligado ao papel da comunicação e, segundo Rabaglio (2004), o conceito foi herdado da Teoria de Sistema que significa retroalimentação, ou seja, processar informações e transmiti-las para esclarecer, posicionar, mostrar caminhos, estabelecer metas de aperfeiçoamento, reconhecendo e valorizando as pessoas.

Compreende Pontes (1996) que, o objetivo do feedback é abrir um canal de comunicação entre gestores e subordinados, efetivando relações positivas que permitam a ambos falar sobre o desempenho com o intuito de melhorá-lo, tanto no contexto individual como organizacional. Nesse sentido deve fornecer ao colaborador o que se espera dele em termos de padrão de desempenho, mostrando também as razões para a existência dos indicadores, o que reduzirá desgastes e incertezas, além de minimizar a ansiedade.

Outra dimensão mostra quais os desdobramentos que ocorrerão na vida profissional das pessoas em virtude da avaliação de desempenho. Os itens analisados nesse aspecto são os sistemas de incentivo, as fontes de avaliação do desempenho e os recursos de apelação.

Com relação aos sistemas de incentivos, Becker, Huselid e Ulrich (2001) relatam que uma das funções da avaliação de desempenho é oferecer dados de apoio às decisões gerenciais relativas aos aumentos salariais, transferências, demissões, treinamento ou sistemas outros que repercutam na vida profissional dos colaboradores. Dessa maneira, tem-se como benefício para a organização a dinamização da política de RH, que oferece oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento no trabalho.

Marras (2000) exemplifica o reflexo da avaliação de desempenho na vida profissional mediante os sistemas de remuneração conforme os resultados. O autor acentua que

essa prática já está sendo bastante utilizada por empresas brasileiras, cujo objetivo é vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando os colaboradores a otimizar seu trabalho e alcançar as metas propostas pela empresa. “A empresa estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do atingimento dessas metas, proporcionalmente.” (MARRAS, 2000, p. 273).

As fontes da avaliação de desempenho possuem papel importante na avaliação. Para Rabaglio (2004), o ideal é que a avaliação de desempenho seja feita por múltiplas fontes, em que avaliados recebem feedback de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders, objetivando desenvolver comportamentos e habilidades demandados pela organização.

O Avaliador deve ter uma visão sistêmica desta rede, de como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou de competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliação foram preparadas para tal e têm como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas, obedecendo os critérios fornecidos para uma avaliação imparcial, ética e profissional, sem nenhuma contaminação com sentimentos conseqüentes de problemas pessoais que não foram resolvidos. (RABAGLIO, 2004, p. 15).

A avaliação feita por múltiplas fontes é denominada de Avaliação 360 graus e será detalhada no capítulo 3 deste trabalho.

Outro item a ser analisado refere-se à existência de recursos de apelação para a avaliação, quando há discordância entre avaliador e avaliado com relação ao resultado da avaliação. Na avaliação feita por múltiplas fontes, o risco de discordância com relação ao resultado final é bem menor, pois o resultado da análise sobre o desempenho é proveniente de mais de um avaliador, com a conseqüente diminuição de a probabilidade da avaliação conter vícios, em virtude do avaliador gostar ou não de determinado subordinado, já que a análise também é realizada por outras pessoas. Se porém, a avaliação é inerente a apenas um avaliador, o risco de insatisfação aumenta, além do nível de subjetividade ser bem maior.

Todos esses critérios e aspectos foram levados em consideração, em virtude da sua relevância, para a escolha dos itens de verificação que compõem o modelo proposto, sendo assim fundamentais para que sejam elaborados os sistemas de medição de desempenho organizacional.