Sezgisel Erotizm

A operacionalização do planejamento não se restringe apenas à discussão e implementação de métodos. Isso se deve, principalmente, ao fato de o planejamento, conforme visto em sua conceituação, não se caracterizar como uma mera atividade e, sim, como um processo decisório, antecipado, contínuo e integrado.

A adoção do planejamento estratégico requer normalmente uma mudança bastante significativa das empresas públicas ou privadas. Não se implanta o planejamento estratégico por meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos da organização. É, na realidade, uma conquista organizacional que se inicia em nível de mudanças conceptuais da gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação (MOTTA, 1979, p. 128).

Steiner (1969) foi um dos precursores na apresentação de um modelo conceitual para a implementação do PE. Ele parte do geral para o particular, ou seja, do planejamento estratégico para o tático e, então, para o operacional. Consiste basicamente numa

seqüência de decisões e ações necessárias à evolução organizacional. Seu modelo é apresentado como flexível e adaptável a todo tipo e tamanho de empresas, bem como a qualquer estágio de desenvolvimento do planejamento nas organizações.

Esse modelo apresenta três grandes fases, a saber: premissas básicas, a elaboração do planejamento, propriamente dito, e a implementação dos planos. A primeira fase, a das premissas, consiste basicamente na preparação da organização para a elaboração dos planos, quando são analisados e registrados os pressupostos que nortearão todo o processo. Essas premissas referem-se a:

• propósitos socioeconômicos fundamentais da organização, levantados a partir das

expectativas da sociedade com relação às empresas;

• valores dos dirigentes, o que significa a tentativa de melhor compreender a filosofia

daqueles que dirigem a organização, já que suas crenças muito irão influenciar a elaboração e o conteúdo dos planos;

• avaliação de oportunidades e ameaças externas, bem como identificação das forças e

fraquezas. Verifica-se, nessa etapa, a prontidão para explorar oportunidades e forças e para remover obstáculos e fraquezas, após o melhor conhecimento da organização e de sua situação no momento.

Na segunda fase, a do planejamento, também são desenvolvidas três etapas: o planejamento estratégico; o do médio alcance, também conhecido como tático ou funcional e o de curto prazo ou operacional. O planejamento estratégico foi considerado por Steiner (1969) como um processo de definição dos objetivos principais de uma organização, das políticas e estratégias que orientarão a aquisição, o uso e a disposição de recursos para atingir aqueles objetivos. Esses elementos são definidos em nível bem abrangente, envolvendo toda a organização e referem-se, geralmente, ao longo prazo. A programação de médio alcance foi definida como o processo de elaboração de planos detalhados e integrados para cada uma das funções organizacionais, visando melhor dispor dos recursos para o alcance dos objetivos, políticas e estratégias definida no planejamento estratégico. Esse planejamento tático ou funcional cobre um período de tempo inferior ao longo prazo.

Os planos de curto prazo são detalhamentos dos planos funcionais e podem abranger setores, áreas, produtos ou linhas de negócios. Geralmente cobrem o período aproximado de um ano e aprofundam no detalhamento das atividades.

O conteúdo desses três níveis de planejamento compreende a definição encadeada dos seguintes elementos: missão, objetivos, estratégias, filosofias, diretrizes, análise ambiental externa e interna, metas, projetos, programas, orçamentos etc. Essa relação não se esgota aí, e a definição de quais elementos incluir em cada nível de planejamento é relativa. Objetivos, por exemplo, podem ser definidos nos três níveis (estratégico, tático e operacional). Por outro lado, a missão é geralmente considerada a primeira etapa de todo o processo. Por isso, está sempre associada ao planejamento estratégico. Os conceitos desses elementos não variam significativamente entre os autores pesquisados e constam de quase todas as publicações consideradas tradicionais em planejamento, razão pela qual não será aprofundada neste estudo.

A terceira fase, a de execução e revisão, consiste basicamente na organização para a implementação dos planos e na revisão e avaliação dos mesmos.

O modelo de Steiner (1969) pode ser considerado muito abrangente, porque a maioria dos autores pesquisados contempla apenas a segunda fase – a da elaboração do planejamento. Resume-se basicamente à elaboração dos planos sem demonstrar cuidados especiais com a preparação da organização para planejar ou com a execução dos planos e conseqüente continuidade dos ciclos de planejamento.

Andrews (1971) sugere um simples método, composto de quatro atividades:

• a análise do ambiente, no que se refere a oportunidades e riscos;

• o estabelecimento sistemático dos pontos fortes e fracos da organização; • a identificação e avaliação dos valores pessoais;

• o esclarecimento das responsabilidades públicas.

Em termos gerais, Andrews (1977, p. 212) considera esse modelo como "o desenho da estrutura organizacional e suas relações, a administração efetiva dos processos organizacionais que afetam o comportamento e o desenvolvimento de liderança pessoal

efetiva".

Ackoff (1974) não apresenta um método específico de planejamento, mas aborda intensamente a importância e a forma de desenvolvimento de alguns elementos do planejamento como objetivos, metas, políticas, linhas de ação, orçamento, projeto e controle.

Matus (1989) propõe o planejamento situacional como um sistema descentralizado de planejamento por problemas e oportunidades. Os problemas e as oportunidades são módulos acessíveis à imensa maioria da população.

O planejamento situacional é um planejamento comunicativo e participativo. Neste sentido, o conceito de situação ajuda o entendimento da posição dos outros, desdogmatiza e facilita a comunicação e a participação (MATUS, 1989, p. 157).

Day (1990) sugeriu uma nova abordagem para o planejamento, o que ele chamou de planejamento adaptável. Essa abordagem sugere a integração das duas abordagens existentes até então, a de cima para baixo e de baixo para cima.

No planejamento de cima para baixo,

esse modelo assume que há tempo suficiente para uma análise exaustiva antes da ação, que o diretor-executivo e a assessoria de planejamento dispõem das informações necessárias e que os escalões inferiores estão esperando pelas ordens vindas de cima. [No planejamento de baixo para

cima], as estratégias emergem de decisões incrementais tomadas durante a constante atividade, experimentação e aprendizado encontrados no nível operacional. A estratégia somente é plenamente compreendida após o fato, quando se tenta descobrir o padrão que caracteriza essas decisões (DAY, 1990, p. 64).

Segundo Day (1990) nem o modelo de comando de cima para baixo nem o modelo incremental de baixo para cima satisfazem a necessidade das empresas em se adaptarem continuamente a mercados turbulentos e ambíguos. Uma abordagem ao planejamento inteiramente adaptável busca a integração das melhores características de ambos os modelos. Sua vantagem é fazer com que as influências de cima para baixo e de baixo

para cima se complementem, ao invés de se contradizerem.

pesquisados, percebe-se grande interesse em fazer algumas recomendações relativas à implementação do planejamento, principalmente, voltadas para o processo.

Steiner (1969) lembra a integração que deve existir entre o planejamento e o controle. Embora sejam funções essenciais distintas, com significados diferentes, devem ser desenvolvidas de forma interligada porque um só se justifica se for feito à luz do outro, ou seja, são complementares.

Andrews (1977) sugere que a direção geral se ajuste à estrutura formal da organização, suas relações informais e os processos de motivação e controle ao PE, para que resultados possam ser verificados. Devem também assegurar clareza e recompensa aos envolvidos com os planos.

Ackoff (1974) atribui muita prioridade ao envolvimento da alta administração no planejamento, discordando radicalmente de unidades específicas de planejamento. O mesmo deve compreender a participação de todas as funções administrativas, ser coordenado pela direção da organização e assessorado por staff qualificado e consciente de seu papel.

Ansoff (1981) discorda do planejamento imposto repentinamente e defende o planejamento caracterizado como uma conquista da organização. Ele sugere que o planejamento seja implementado propiciamente, para evitar resistências às mudanças e aos planos, com as seguintes aptidões: administradores treinados e motivados, informação estratégica, sistemas e estruturas fluidas, com tendência a serem compreensivos.

Segundo Hanna (1987) à medida que o planejamento estratégico foi sendo institucionalizado, as empresas foram percebendo as condições necessárias para sua eficácia, principalmente nos países em desenvolvimento. Portanto, o PE, para ser implementado, deve:

• ser visto como uma responsabilidade fundamental dos dirigentes de empresas, enriquecido pelo engajamento de clientes e empregados;

• estar ligado à execução, beneficiando-se da experimentação e do feed-back;

promovendo um diálogo genuíno entre todos os níveis da administração;

• garantir o comprometimento dos responsáveis pela implementação dos planos, por meio de sua participação na tarefa de planejar;

• compreender adaptações periódicas do sistema, para se ajustar especificamente à instituição e ao seu meio;

• envolver participantes no ato de pensar estrategicamente sobre o futuro;

• ser reforçado por outros processos administrativos, incentivos, qualificações, sistemas de comunicações, estrutura e cultura organizacionais;

• nos primeiros estágios, manter-se simples, informal e próximo das preocupações da administração;

• ter suas idéias e práticas adaptadas à cultura e às condições de cada empresa ou país, revigorando recursos e estilos locais da liderança e empreendimento.

Além dessas recomendações, Castor e Suga (1988) sugerem algumas outras como:

• criar condições internas que forneçam suporte político às suas propostas, para que as mesmas encontrem eco e receptividade na empresa;

• estar associado com o controle, como estratégias complementares e mutuamente influentes;

• ser entendido como um processo técnico e político;

• apresentar flexibilidade suficiente para alterar o método ou inverter a ordem das etapas, quando necessário;

• apresentar uma relação benefício-custo favorável, que seja visível e palpável para a organização a curto, médio e longo prazos, visando facilitar alterações em momentos de crise;

• apresentar uma estrutura de coordenação, com tamanho limitado e função específica de facilitar as atividades de planejamento.

Segundo Crego (1996), mediante tais sugestões, voltadas mais para o processo do que para técnicas de planejamento, percebe-se claramente que a sua evolução caminha mais

no sentido de aperfeiçoar o processo e não no sentido de desenvolver novos métodos e ferramentas de planejamento. Mesmo porque, com o surgimento da administração estratégica, ficou claro que a organização deve estar mais voltada para a integração de todos os componentes organizacionais: mercados, públicos, objetivos, áreas, sistemas, grupos e tarefas.

Fica entendido também, a partir dessas contribuições, que o planejamento participativo surge como uma nova modalidade para a sua implantação. É necessário que todo o corpo diretivo e gerencial – os responsáveis pela implementação dos planos − participem também de sua elaboração e estendam essa participação a todos os demais níveis. A partir desse processo mais participativo, cria-se uma corrente por onde fluirão mais facilmente a informação e o comprometimento com os resultados, necessários à mobilização do planejamento como instrumento empresarial de mudanças.