McGregor (1999) afirmou que as diversas mudanças de circunstâncias cotidianas e as diversas atividades exercidas por um líder fazem com que seja necessário adequar os métodos de influência sobre os funcionários a cada situação. Esta necessidade de flexibilização de atitudes pode impor ao gerente situações intoleráveis, como quando o gerente tem que assumir papéis incompatíveis numa relação com outra pessoa, ou com um grupo: um exemplo disso ocorre nas avaliações de desempenho, nas quais o gestor assume tanto o papel de juiz, quanto o de conselheiro, junto ao subordinado. As circunstâncias que fazem com que uma pessoa assuma funções incompatíveis criam tensões, confusões e problemas no relacionamento das pessoas.
Pressupõe-se predominantemente nas organizações que a autoridade é um método de controle gerencial fundamental, indispensável, porém, além da autoridade, há outras formas de controle, como a persuasão e a assistência profissional. “O sucesso de qualquer forma de controle ou influência social depende, em última análise, de se conseguir alterar a capacidade
do outro de atingir seus objetivos ou satisfazer as suas necessidades” (MCGREGOR, 1999, p.
22). Atualmente conhecemos as diferentes formas de influência e podemos reconhecer em quais condições cada uma delas é mais adequada.
McGregor (1999) observou que o comportamento dos superiores em relação aos seus subordinados é influenciado por algumas suposições básicas, que ele define em Teoria X e Teoria Y.
A Teoria X representa as estratégias tradicionais de controle e a Teoria Y, um sistema mais atual que inclui a delegação de poderes. As teorias descrevem extremos da nossa visão do comportamento humano.
A Teoria X, que é a teoria da motivação por estímulo, admite que a maioria dos gerentes esteja convicta de que o trabalhador típico é preguiçoso, sem ambição, não gosta de assumir responsabilidades, é passivo, que deve ser punido ou recompensado e, também, que é necessário uma supervisão férrea, pois é impossível obter autodisciplina dos trabalhadores, ou
seja, “o ser humano possui tendências naturais ao mal [...]” (MOTTA, 1986). A aplicação e o
controle da energia humana devem se restringir unicamente na direção dos objetivos da empresa. As pessoas devem ser persuadidas, controladas, punidas, coagidas, recompensadas; suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e atividades da
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empresa. A remuneração deve ser recompensa para o bom trabalhador, e a punição deve ser utilizada para o empregado que não produz satisfatoriamente. A direção busca satisfazer basicamente as necessidades fisiológicas e de segurança dos empregados.
“A visão da Teoria X é a mais clássica e permanente na história da organização humana” e foi aplicada por “Taylor, nos primórdios da administração científica” e é, ainda, uma prática comum no mundo de hoje “em que dirigentes ainda creem que o trabalho só será
realizado se controles rígidos e critérios claros de autoridade forem impostos aos
subordinados [...]”, os quais “socializados nessa prática, adquirem a mesma crença do
dirigente e passam a produzir de acordo com a maior ou menor pressão ou disciplina de seu
chefe” (MOTTA, 1986, p. 121) .
Observa-se, no entanto, que assim que as pessoas atingem um nível de subsistência adequado, sua motivação passa a se dar por necessidades superiores. McGregor (1999, p. 47) conclui que
A filosofia de gerência por direção e controle – independentemente de ser dura ou
suave – é inadequada para motivar, porque as necessidades humanas focalizadas por
essa abordagem são relativamente pouco importantes como motivadoras de comportamentos na nossa sociedade atual. Direção e controle têm um valor limitado para motivar pessoas cujas necessidades importantes são sociais e egoísticas.
A Teoria Y considera que o trabalho, para o trabalhador médio, é natural e pode ser gratificante ou punitivo e que as pessoas são capazes de assumir responsabilidades. Além disso, considera que o ser humano é essencialmente bom e direcionado ao trabalho e irá produzir em níveis elevados se lhe forem oferecidas as condições adequadas ao trabalho (MOTTA, 1986). A direção nessa teoria deve ser aberta e dinâmica, democrática. Administrar deve ser um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A forma de administrar da Teoria Y defende que a motivação é o potencial do desenvolvimento, da capacidade de assumir responsabilidades, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa e que todos esses fatores estão presentes nas pessoas desde seu nascimento. Na visão de McGregor (1999), indivíduos motivados positivamente cooperam muito mais e têm muito mais eficiência quando não há mecanismos de controle e fiscalização.
As pressuposições da Teoria Y mostram que “os limites da colaboração humana, no
ambiente organizacional, não são limites da natureza humana, e sim da engenhosidade da direção em descobrir como fazer atuar o potencial representado pelos seus recursos humanos”
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(MCGREGOR, 1999, p. 54).
Os pressupostos da Teoria X oferecem desculpas para o desempenho ineficiente da organização, que seria de responsabilidade exclusiva dos trabalhadores. Já para a Teoria Y, o problema está na direção, que utiliza métodos inadequados de gestão e controle. No quadro 2, é visto um resumo das proposições da Teoria X e da Teoria Y.
TEORIA X
- Os trabalhadores não gostam de trabalho e tentam evitá-lo.
- Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaçados de forma a alcançar as metas organizacionais.
- Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam orientação formal.
- A maioria dos empregados não é ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de segurança acima de outros fatores relacionados ao trabalho.
TEORIA Y
- Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona satisfação.
- Os trabalhadores são capazes de autocontrole e direção quando se identificam e estão comprometidos com os objetivos da organização.
- Os empregados aceitam novas responsabilidades e desafios. - Os trabalhadores têm iniciativa e são criativos.
Quadro 2: A ação gerencial e as teorias X e Y.
Fonte: Sobral; Peci, 2008, p. 200.