O caso da Xerox oferece um exemplo ilustrativo de quão arrojada pode ser uma estratégia de inovação na estruturação de redes de inovação dentro da própria
corporação. Loutfy e Belkhir (2001) descrevem como a empresa criou em 1999, a Xerox
Technology Enterprise, uma divisão responsável pela propriedade intelectual da
empresa e responsável por um “laboratório de novos negócios” (Venture Lab) que é uma incubadora interna de empresas, além de uma gerenciadora dos novos negócios (spin offs) e das licenças de uso das propriedades intelectuais da Xerox.
Funcionários da Siemens relatam como a empresa criou redes entre os agentes internos para aumentar o fluxo de conhecimento para a resolução de problemas. Frost e Schoen (2004) denominam a rede interna com o termo “Communities of Practices” que conectam especialistas de diferentes unidades organizacionais unidos por um interesse comum sobre algum assunto de relevância para o negócio da empresa. O objetivo destes grupos é gerar e transmitir conhecimento, seja sobre desenvolvimento de novos produtos, sobre novos mercados ou sobre metodologias de trabalho. Os grupos das Comunidades de Práticas da Siemens podem ter diferentes escopos: desde grupos que reúnem centenas de pessoas de várias partes do mundo, até grupos de 10 empregados em uma mesma fábrica. A Siemens tem um processo bem definido para que os agentes tenham boa produtividade na geração do conhecimento. Um moderador lidera a infra- estrutura de comunicação tanto eletrônica, quanto presencial. Além disso, ocorrem eventos em diferentes formatos para que os integrantes com perguntas encontrem os integrantes com as respostas (eventos, reuniões, etc...). Outro fator é a definição de um foco comum evidenciado em uma agenda tematicamente coesa. Além disso, estas redes internas ajustam seus objetivos, de acordo com as mudanças estratégicas da empresa e desenvolvem também um conjunto de valores compartilhados que regulam os comportamentos dos integrantes.
Krackhardt e Hanson (1993) criaram uma metodologia para mapear as redes informais dentro das corporações. Enquanto que a organização formal é definida pelo organograma da empresa, a organização informal é definida pelas relações que os funcionários estabelecem entre si, independentemente das fronteiras funcionais e hierárquicas. As redes informais têm poder e influência na organização tanto para sabotar iniciativas corporativas, quanto para conseguir realizar tarefas com prazos agressivos.
Os autores identificaram três tipos diferentes de redes informais. A rede de aconselhamento define quais são as pessoas que os funcionários procuram para receber conselho de como cumprir uma tarefa rapidamente. A rede de confiança indica quem as pessoas procuram para compartilhar informações delicadas sobre a política
organizacional. Por fim, a rede de comunicação revela com quem os funcionários conversam regularmente sobre assuntos relacionados ao trabalho.
A metodologia de mapeamento inicia-se com um questionário para os funcionários com perguntas do tipo: “Com quem você conversa diariamente?”, “Quem você procura por socorro ou conselho ao menos semanalmente?”, “Em quem você confiaria para manter sigilo sobre as tuas preocupações sobre assuntos relacionados ao trabalho?”. No caso da comunicação, apenas as respostas recíprocas são consideradas como indicadores da existência de uma ligação na rede informal. Os autores mostram vários exemplos de aplicação destas técnicas de mapeamento para se obter o apoio da rede informal em situações de inovação organizacional, como, por exemplo, para a eficácia de times de planejamento estratégico participativo.
Gargiulo e Benassi (2000) analisaram ligações cooperativas e estrutura de rede em uma multinacional americana na Itália, no setor de computadores e observaram como a estrutura da rede intra-empresa afeta a habilidade dos gerentes para promover relacionamentos cooperativos necessários para a coordenação de tarefas complexas. No caso, a tarefa consistia na criação de uma nova divisão corporativa que precisava de grande cooperação horizontal através de times trans-funcionais de projetos.
Existe um conflito entre os objetivos da segurança organizacional (advinda de redes coesas) e da flexibilidade organizacional (proporcionada por redes com buracos estruturais, ou seja, redes com falta de coesão, com ligações dispersas e, portanto, maiores oportunidades de corretagem). Apesar de existirem teorias que defendem a importância de redes coesas para as situações de mudança organizacional, o autor constatou, neste estudo de caso, que relacionamentos coesos estavam dificultando o desempenho na nova tarefa de mudança.
Os resultados mostraram que a falta de buracos estruturais aumentou o número de falhas de coordenação por parte dos gerentes. Quanto mais um gerente fosse fortemente ligado a um grupo de funcionários, menor era a sua capacidade de adaptar a sua rede de comunicação às mudanças organizacionais requeridas. Isso ocorreu devido aos mecanismos de reciprocidade e inércia dentro dos grupos coesos, o que aumentou o risco de falhas de coordenação fora deste grupo e dificultou que os gerentes renovassem a composição de suas redes para favorecer o cumprimento da nova tarefa. Ou seja, grupos coesos, nesta empresa, eram mais resistentes a participar de novas redes de comunicação com pessoas que, originariamente, não faziam parte do seu grupo. Os autores concluíram que o sucesso organizacional depende da flexibilidade para se
construir ligações efetivamente cooperativas através das fronteiras intra e inter organizacionais.
Rentes (2000) desenvolveu uma metodologia abrangente para conduzir o processo de transformação organizacional de forma estruturada. Esta metodologia, criada em conjunto com pesquisadores da Virginia Tech, foi denominada de Transmeth e está sendo utilizada eficazmente no processo de inovação na metodologia de gestão conhecida como “Produção Enxuta” (NAZARENO, 2003).
Dentre as diversas fases de transformação organizacional, a metodologia Transmeth trata da criação da “Infra-estrutura para a Mudança”, na qual se definem equipes para liderar e equipes para implementar a mudança.
Durante esta fase, a metodologia também atenta à transmissão de conhecimento necessário para que as equipes realizem a transformação, além de estabelecer métricas de desempenho para avaliar o esforço da equipe e o processo de transformação.
A Transmeth estabelece papéis entre os agentes, define meios de comunicação, procura definir transparência no sistema de recompensas, procura alinhar a autoridade dos membros da equipe com as suas responsabilidades pela mudança (empowerment), procura distinguir a disponibilidade dos recursos para o projeto de mudança organizacional da disponibilidade para as rotinas operacionais das áreas funcionais e procura alinhar as medidas de desempenho com as necessidades de transformação da empresa.
A metodologia se mostra realista ao apontar que esta fase de estruturação da infra-estrutura deve ser revista ao longo de todo o processo de mudança organizacional para garantir que a mudança receba suporte até que os resultados sejam atingidos. A decorrência prática disso, por exemplo, se expressa nas sucessivas formações de diferentes times para executar as fases do Transmeth.
A metodologia também define critérios para a formação das equipes e define atributos necessários nos agentes selecionados. Os grupos devem ser equipes adhoc, multifuncionais, de diferentes níveis hierárquicos, compostos por agentes reconhecidos, motivados, treinados na metodologia de transformação e dotados de autoridade para efetivar a mudança.
O conceito de rede de inovação em metodologias de gestão se mostra implicitamente presente no Transmeth, sobretudo quando a metodologia define a necessidade de se estruturar a relação entre as diversas equipes de transformação na empresa.