Sıfat Tamlamaları

Lucena (1992, p. 16) considera que “[...] se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É impossível separar essas duas

coordenadas”. Para a autora, a avaliação de desempenho deve estar orientada “[...] para a busca da realização da Missão Empresarial, traduzida em Objetivos econômicos e sociais”. Para Tenório (2001, p. 120), a avaliação de desempenho de uma organização:

[...] procura analisar como a organização e suas unidades tiram proveito dos recursos de que dispõem, como reagem às oportunidades e às ameaças do contexto e quanto dos objetivos tem sido alcançado. Através do estabelecimento de mecanismos de controle a organização pode avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de suas ações.

Moreira (1996, p. 21-23), por sua vez, chama a atenção para algumas falsas idéias que existem acerca das medidas de desempenho. A primeira delas é que a medida, para ser útil, necessita ser a mais precisa possível, ou seja, há uma confusão entre ‘medição’ e ‘precisão’, sendo que a finalidade básica da medição de desempenho é permitir que a organização perceba se está caminhando na direção correta, ainda que pequenos desvios existam. A segunda falsa idéia se refere ao fato de que as medidas assustam as pessoas porque, às vezes, elas podem ser utilizadas com o fim de prejudicar alguém, quando deveriam ser vistas como instrumento de feedback. A terceira falsa idéia parte da aceitação de que desempenho pode ser resumido em apenas um indicador, quando um conjunto de indicadores seria mais adequado. Por fim, tem-se a falsa idéia de que medidas subjetivas não são confiáveis, pois existe uma confusão entre falta de objetividade e falta de confiabilidade de uma medida, quando “[...] a tecnologia de medições, associada a atitudes e percepções, está bem-desenvolvida e pode levar a medidas confiáveis e válidas”.

A questão da objetividade e subjetividade dos indicadores de desempenho está, em certa medida, relacionada com a utilização de medidas de performance financeiras e não- financeiras, já que aquelas são consideradas mais objetivas do que essas. Sobre esse aspecto, Banker et al (2000), em estudo longitudinal aplicado a uma rede de hotéis que havia implementado um sistema de avaliação de performance baseado em medidas financeiras e não-financeiras, buscaram respostas para duas questões: 1) medidas não-financeiras são mais importantes que medidas financeiras? e 2) a adoção de um plano de incentivos que aumenta a ênfase em medidas não-financeiras para gestores-chave de uma empresa é mais importante na melhora de performance financeira e não-financeira? As medidas não-financeiras empregadas foram: probabilidade de retorno e reclamação de clientes. Os autores constataram que medidas não-financeiras de satisfação de cliente estavam significativamente associadas a performance financeira futura e continham informações não refletidas nas medidas financeiras. Ademais, verificaram que tanto as medidas financeiras quanto as não-financeiras melhoraram depois de adotado o plano de incentivos que incluiu medidas não-financeiras.

Independente desses achados, indicadores de desempenho precisam ter qualidades que são sintetizadas por Moreira (1996, p. 25-31): 1) confiabilidade – atribuir sempre o mesmo valor ao objeto que está sendo avaliado; 2) validade – medir de fato o que se propõe a medir; 3) relevância – ser capaz de fornecer alguma informação útil ao usuário, informação essa que não está contida em outros instrumentos de medida que estão sendo utilizados ou que não sejam substituíveis por esses; e 4) consistência – apresentar um grau de equilíbrio em relação a um determinado sistema de medidas.

Para Moreira (1996, p. 32) os indicadores de desempenho apresentam seis grandes dimensões: 1) resultado da atividade e utilização de recursos, 2) qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade e 6) capacidade de inovação. Medidas de resultado da atividade se referem a “[...] qualquer resultado integrado das atividades produtivas da empresa” (MOREIRA, 1996, p. 35). Podem ser financeiras ou não-financeiras, como, por exemplo, vendas ou faturamento, valor adicionado, lucro, produção, fatia de mercado etc. Medidas de utilização de recursos podem ser divididas em dois grupos: medidas diretas e indiretas. Medidas diretas “[...] expressam diretamente, sem nenhuma elaboração ou cálculo, o quanto se consumiu de determinado insumo num dado intervalo de tempo”, enquanto medidas indiretas “[...] não se referem explicitamente a um insumo, mas cuja análise pode revelar, de forma indireta, se um ou mais insumos estão sendo melhor ou pior utilizados” (MOREIRA, 1996, p. 40). Exemplos de medidas de utilização de recursos são: diretas – medidas relacionadas com mão-de-obra, matérias-primas, estoques etc.; indiretas – nível de capacidade utilizada, rotação de estoques, disponibilidade de máquinas etc.

O segundo grande grupo se refere a medidas de qualidade. Garvin (1987) apresenta oito dimensões de qualidade:

1) Performance – refere-se às características operacionais primárias de um produto; 2) Aspecto – são [...] características que suplementam o funcionamento básico do produto;

3) Confiabilidade – reflete a probabilidade de um produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo especificado; entre as medidas mais comuns de confiabilidade estão o tempo médio da primeira falha, o tempo médio entre falhas, e a taxa de falhas por unidade de tempo; 4) Conformidade – o nível o qual o design e as características operacionais de um produto estão

de acordo com os padrões estabelecidos;

5) Durabilidade – [...] economicamente, deve ser definido como o montante de uso de um produto antes que quebre e ainda seja preferível continuar consertando;

6) Serviceability – a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade de reparo do produto; 7) Estética – aparência, percepção, som, gosto ou aroma – é claramente uma matéria de

8) Qualidade percebida – que a qualidade de um produto hoje é similar a de ontem, ou a similaridade de qualidade entre novos produtos e aqueles existentes8.

Giffi et al (apud Moreira, 1996, p. 46) descrevem três tipos de qualidade que “[...] identificam os três níveis de qualidade reconhecíveis hoje em dia, os quais são cumulativos, sendo que a dificuldade de obter qualidade aumenta com cada um deles”. Os três tipos são:

• Qualidade de conformação – Um produto de qualidade é aquele fabricado dentro da obediência às especificações; estes produtos estão dentro dos limites aceitáveis de tolerância ou os serviços [...] estão de acordo com os padrões [...];

• Qualidade de necessidade – [...] o produto possui uma qualidade tal que satisfaz completamente as necessidades do consumidor. Os atributos percebidos do produto (ou serviço) emparelham as expectativas dos clientes e preenchem suas necessidades; e

• Qualidade de espécie – Diz respeito ao nível mais alto de qualidade; neste caso, a qualidade é tão extraordinária que excede aquilo que era esperado pelo consumidor.

Quanto às medidas de tempo, Moreira (1996, p. 65) destaca que empresas mais rápidas estão em melhores condições de usufruir lucro. A velocidade pode ser considerada em dois contextos: na entrega do produto ao cliente e no desenvolvimento de novos produtos. Um aspecto também relacionado ao tempo diz respeito à confiabilidade de entrega, ou seja, pontualidade. Como exemplos de medidas de tempo estão as seguintes: tempo de espera, atrasos, tempo de lançamento de novos produtos etc.

Medida de flexibilidade está relacionada à habilidade em responder às variações de demanda. Pode ocorrer tanto em nível de empresa quanto em nível de processos de uma empresa. São exemplos de medidas de flexibilidade: tempo médio de set-up, número total de produtos por linha, disponibilidade do serviço etc. (MOREIRA, 1996, p. 77-81).

O sétimo grupo de medidas de desempenho envolve as medidas de produtividade. Tachizawa (2002, p. 86) menciona que “[...] a atual tendência nas organizações é com a produtividade e não mais com a eficiência ou eficácia, assim consideradas isoladamente”. Concluindo, afirma que “[...] tem-se a produtividade como um conceito econômico que une a visão mercadológica de eficácia com a preocupação de rendimento operacional que é a ênfase do fator eficiência”. Moreira (1991, p. 2) conceitua produtividade como “[...] a relação entre o

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1) performance – refers to a product’s primary operating characteristics; 2) features – are […] those characteristics that supplement their basic functioning; 3) reability – reflects the probability of a product malfunctioning or failing within a specified time period. Among the most common measures of reliability are the mean time to first failure, the mean time between failures, and the failure rate per unit time; 4) conformance – the degree to which a product’s design and operating characteristics meet established standards; 5) durability – […] economically, may be defined as the amount of use one gets from a product before it breaks down and replacement is preferable to continued repair; 6) serviceability – the speedy, courtesy, competence, and ease of repair; 7) aesthetics – how a product looks, feels, sounds, tastes, or smells – is clearly a matter of personal judgement and a reflection of individual preference; 8) perceived quality – that the quality of products today is similar to the quality of products yesterday, or the quality of goods in a new product line is similar to the quality of a company’s established products.

que foi produzido e os insumos utilizados num certo período de tempo”. Existem duas categorias de produtividade de acordo com o número de insumos considerados e sua natureza: 1) produtividade total – que inclui os insumos ‘capital’ e ‘mão-de-obra’ e 2) produtividade parcial – que envolve apenas um dos insumos usados. Dessa forma, existem dois índices de produtividade parcial: 1) produtividade de mão-de-obra e 2) produtividade de capital. Moreira (1991, p. 35) enumera sete usos potenciais das medidas de produtividade:

1. Como ferramenta gerencial – verificar os efeitos de certa estrutura organizacional; 2. Como instrumento de motivação;

3. Na previsão de necessidades futuras de mão-de-obra;

4. Como indicador de crescimento relativo de áreas ou categorias funcionais da empresa;

5. Na comparação do desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações geográficas;

6. Na comparação do desempenho de uma empresa com o setor a que pertence; e 7. Como instrumento de análise das fontes de crescimento econômico.

Moreira (1991, p. 40) se refere a alguns aspectos que exigem cuidados no uso das medidas de produtividade: 1) a imprecisão, 2) as relações de causa e efeito, 3) a limitação dos índices parciais para medir eficiência, 4) a diferença entre produtividade e produção, 5) a complexidade da ligação entre produtividade e salários e 6) a demora nas melhorias das condições sociais, ainda que exista relação entre desenvolvimento econômico e produtividade.

Moreira (1996, p. 83) também destaca que a produtividade total dos fatores apresenta problemas tanto no que se refere à combinação ideal entre os fatores capital e mão-de-obra quanto no que se refere à própria medida de capital. Por esse motivo, as medidas parciais de produtividade são mais comumente utilizadas.

Por fim, o último grupo de medidas de desempenho engloba as medidas de capacidade de inovação. Conforme Evans et al (apud Moreira, 1996, p. 93), inovação envolve, por um lado, “[...] a adaptação dos produtos, processos e serviços existentes na organização às tecnologias e necessidades do consumidor em contínua mudança”, por outro, “[...] a criação de novos produtos e serviços, para preencherem demandas insatisfeitas do cliente”.

Kaplan & Norton (1992) apresentam uma sistemática para avaliar o desempenho de entidades que visa ir além das medidas financeiras tradicionais. O conjunto de medidas proposto por esses autores é denominado de balanced scorecard, conceituado como “[...] um conjunto de medidas que fornecem aos administradores uma visão rápida, mas compreensiva do negócio9”. O balanced scorecard permite que os administradores olhem para o negócio dentro de quatro importantes perspectivas: 1) perspectiva do cliente; 2) perspectiva interna; 3) perspectiva de inovação e aprendizado; e 4) perspectiva financeira.