Sülaleler Nasıl Kurulurdu? Çin Tarihinin Bir Problemi

Seguindo a orientação do outro povo asiático estudado nesse trabalho, os malaios, conforme o Gráfico 6, também foram identificados com uma tendência forte de possuir características de alta hierarquização em sua sociedade e, dessa forma, um ambiente desigual, pois 78,79% das opiniões coletadas apontam alto índice de distância do poder contra os 21,21% que apontam os malaios com baixo distanciamento do poder.

Assim exposto inicialmente, se dividir essa análise entre as percepções coletadas dos malaios versus as opiniões reunidas pelos estrangeiros, essa verticalização do poder também é apontada por ambos os grupos. Desse jeito, tanto os membros da cultura em questão (73,68%) como os americanos, brasileiros e indianos (85,71%) acreditam que a sociedade malaia é composta por traços e características de alto índice de distância do poder, ou seja, os superiores possuem influência determinante sobre os seus subordinados em diferentes fases dos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação. No entanto, 26,32% das opiniões reunidas dos malaios e 14,29% das percepções colhidas dos indivíduos pertencentes as outras nações participantes desse estudo identificaram a Malásia como uma nação democrática e com grande interação entre os subordinados e seus chefes.

Gráfico 6 – Demonstrativo Consolidado da Distância do Poder – Malásia

Fonte: O Autor (2015)

Em relação aos malaios que apontaram a sua nação com baixo grau de distanciamento do poder está o de número cinco, o qual apontou a necessidade de explicar o objetivo da tarefa atribuída ao colaborador para que não se entenda essa entrega como uma decisão autoritária e utilizando o controle do chefe sob o seu subordinado. Dessa maneira exposta, ele disse o seguinte:

[...] eu diria que a primeira coisa que você precisa falar para a pessoa é o objetivo daquela tarefa. Se você explicar quais os benefícios daquela atividade e quais os resultados esperados em uma ampla discussão, fica mais fácil para que a pessoa saiba o que fazer. Porque se você simplesmente der a tarefa para que a pessoa faça, você está forçando a pessoa a fazer aquilo sob a condição hierárquica ou de poder [...]. Então, construir um relacionamento que vai gerar um nível de confiança na pessoa vai ajudar para que a pessoa saiba o que precise fazer e você não precisa fazer microgerenciamento das tarefas e ficar controlando tudo [...]. Além dele, o quinto indiano não acredita no alto PDI, pois afirma: "Acho que na Malásia a hierarquia não influencia, mas o que dificulta são as barreiras locais. Eles são bastante efetivos em termos técnicos, mas a interação é desafiadora por conta das barreiras de comunicação como a maneira de falar e os sotaques." Já em relação ao controle realizado dos pares e subordinados pelos entrevistados, o quarto malaio descreveu sua abordagem com características de baixo controle: “Acho que nós devemos confiar nessa pessoa e que ela vai terminar aquilo no tempo correto. De tempos em tempos você pode confirmar se as coisas estão indo bem, mas deixar ela trabalhar de maneira independente é essencial. [...].” No entanto, da mesma forma que os indianos e exposto no Gráfico 6, a maioria absoluta dos entrevistados identificou os malaios com traços e características de alto índice

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Todas Nacionalidades Malaios Americanos, Brasileiros e Indianos 78.79% 73.68% 85.71% 21.21% 26.32% 14.29%

de distanciamento do poder, pois o chefe de alguma maneira será fundamental para o direcionamento das atividades diárias de seus subordinados. Isto posto, o primeiro relata: “[...] Quem vai dizer o que é importante? Aquele que alegar ‘eu sou seu diretor/gerente’. Então, há impacto da hierarquia nesse contexto [...]. Ele lhe pede para extrair um relatório e por razões hierárquicas dentro da organização você irá querer agradá-lo [...].” Nessa mesma perspectiva, o último malaio entrevistado, o de número sete, confirma essa mesma visão a seguir: “[...] No meu time, o meu gerente direto é quem quer tomar as decisões e não tem muito espaço para que os outros influenciem nisso porque ela detém o poder e faz o uso disso.” Além desses relatos, o segundo malaio vai além e define essa subordinação como uma característica natural dos povos asiáticos: “A Malásia por ser um país asiático atribui diferentes status sociais a quem preenche diferentes posições dentro de uma organização. Gerentes se diferenciam de seus subordinados e estes têm que respeitar os seus gerentes assim como os filhos respeitam os seus pais.”

Já dentre os estrangeiros que apontaram o alto PDI dessa nação, está o quinto americano, a qual diz: “[...] Os Malaios tem uma hierarquia bem estruturada e forte, por isso sempre que eu marco reuniões e há um superior, os subordinados não vão falar até que recebam a permissão do gerente. Então, às vezes, eu tenho que marcar uma outra reunião só com o subordinado [...]." Nesse sentido, o sexto brasileiro relata: “O que eu via nos malaios é que eles faziam e eram meio que subordinados a todos. Se alguém com voz mais grossa mandava eles fazerem algo, então eles iam lá e faziam, mas com certeza com o chefe não deveria ser diferente.” Além deles, o sétimo brasileiro conclui:

Com os Malaios é algo totalmente cultural, pois eles respeitam a hierarquia. Se eles não têm um direcionamento inicial do chefe eles não vão em frente. E isso eu posso falar, pois eu trabalhei em duas empresas que tinham times na Malásia e é bem visível que a hierarquia é importante para eles. Eles esperam que o chefe imediato ou o gerente dê uma orientação sobre o que fazer. Tomar decisões não é o forte deles.

A partir do exposto acima, a seguir foi elaborado o Quadro 6 com as diferentes percepções coletadas sobre a distância de poder no Malásia.

Quadro 6 – Resumo de Distância de Poder – Malásia

Índice Fonte Percepções

Baixo

PDI 1º Malaio

“Se eu pudesse dar uma nota de 1 a 10 sendo 1 microgerenciamento e 10 macro gerenciamento, eu diria que sou nota 7. Acho que eu deixo a pessoa trabalhar de uma maneira autônoma, orientando a pessoa em pontos que precisam ser ajustados para que ela possa prosseguir em um caminho certo.”

Alto

PDI 6º Malaio

“Acho que na Malásia a condição hierárquica é mais forte e mais presente. Isso nos coloca em conflito em relação as tarefas de projeto que temos que realizar e interesses dos gerentes ou supervisores que impõem tarefas para nós.”

7º Malaio “Em situações normais, nós tentamos evitar convocar o gerente, mas muitas vezes é necessário envolver ele para resolver conflitos e acelerar alguns eventos dentro de um projeto ou algum outro esforço que está sendo conduzido por um time.”

Alto

PDI 8º Brasileiro

“Sim, eu acho que as culturas mais voltadas para hierarquia como indianos e malaios, asiáticos em geral, fica bem mais evidente a atuação e controle dos superiores.”

Fonte: O Autor (2015)

4.1.4.1 Efeitos da Distância do Poder – Malásia

De acordo com o que foi apresentado na análise anterior, a cultura malaia tem uma forte e sólida tendência de alto distanciamento do poder o que, de acordo com os entrevistados, causa alguns efeitos positivos e negativos nos fatores de sucesso do processo de desenvolvimento de um SI. Conforme o relato do primeiro malaio, partindo do princípio que as decisões são impostas, suportadas e aprovadas pelos gestores e estão de acordo com as estratégias definidas da organização, esse processo pode engessar as pequenas decisões do dia-a-dia e, dessa forma, custos e prazos serão afetados. Além disso, devido à natureza de alta subordinação da cultura malaia, conforme relatado pelo sétimo brasileiro, o desempenho também será afetado significativamente em virtude de dois aspectos: insatisfação do subordinado e erros nas instruções. Primeiramente, caso as decisões dos superiores forem impossíveis de serem atendidas e baseadas apenas nos seus objetivos pessoais, isso promoverá a insatisfação na equipe de acordo com os relatos do primeiro e do sexto malaio. Dessa forma, existe a possibilidade de comprometer o desempenho desse grupo, pois eles vão querer continuar tentando entregar aquilo que não é possível e evitarão a todo custo a transmissão de uma má notícia para os seus superiores diretos. Além disso, conforme o caso relatado pelo quarto brasileiro, caso as instruções passadas para os malaios estejam incorretas, isso impactará também o desempenho de todos, pois algo incorreto será realizado. Nesse sentido, se fará necessário mais tempo para a correção do que já foi feito, ou seja, desempenho, custos e prazos das entregas serão ameaçados.

Isto posto e analisado, no próximo subcapítulo desse trabalho será realizado o fechamento da dimensão distância do poder, bem como uma análise comparativa entre esse trabalho e os de Hofstede (2001) e Donato (2013).