Rekabet Stratejileri

Rekabet sratejisi, herhangi bir işletmenin belli bir endüstride başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için uyguladığı ve halen uygulamakta olduğu bütün özel hareket ve yaklaşımlarını içermektedir. Rekabet stratejileri bir işletmenin rekabet avantajını nasıl sağlayacağını ve bu avantajı nasıl koruyacağını belirlemektedir. Globalleşen rekabet ortamında işletmeler rekabet avantajı yaratarak ve/veya rekabet avantajlarını koruyarak faaliyetlerini sürdürmek için global çapta işbirlikler oluşturmak zorundadırlar. Günümüzde yöneticiler rekabet silahı olarak ortak girişim ve diğer stratejik ortaklık şekillerini dikkate alma zorunluluğunun farkına varmaktadırlar. Büyük ve küçük işletmeler arasında oluşturulan stratejik ortaklıkların sayısındaki artış bu zorunluluğun bir göstergesidir. Özellikle rekabetin yoğun olduğu endüstrilerde işletmeler, stratejik değişim yaratmak için stratejik ortaklık oluşturma becerisine sahip olmalıdırlar.

Porter (1985) herhangi bir pazar veya pazar bölümünde bir firmanın rekabet avantajını etkileyen 5 rekabetçi güç tanımlamaktadır (Porter, 1985). Bunlar sırasıyla; pazardaki rakiplerin tehdidi (yoğun rekabetin tehdidi), pazara yeni girenlerin tehdidi, ikame malların tehdidi, alıcıların artan pazarlık gücünün tehdidi ve tedarikçilerin artan pazarlık gücünün tehdidir. Herhangi bir iş stratejisi, sürdürülebilir bir başarı için rekabet avantajı üzerine oturtulmak zorundadır. Eğer bir işletme temel rekabet güçleri ile başa çıkabilecek ve satın alıcıları çekebilecek güçte ise rekabet avantajı kazanmış durumdadır.

İşletmeler SWOT analizi sonucunda stratejilerini belirlemektedirler. Dolayısıyla rekabet etmeye çalışan işletme sayısı kadar rekabet stratejisi bulunmaktadır. Porter (1985) temel beş rekabet gücüyle başa çıkabilmek için üç genel strateji önermektedir. Bunlar ;

1- Düşük maliyet liderliği 2- Ürün farklılaştırma 3- Odak pazarlama

Beş rekabet gücü işletmelerin stratejilerini şekillendirmektedir. Stratejik ortaklıklar bu beş rekabet gücüne karşı Porter’in önerdiği üç genel stratejiyi gerçekleştirecek rekabet avantajları yaratmaktadır. Stratejik ortaklıkta ortakların temel amacı rekabet güçleri ile daha etkin bir şekilde başa çıkabilmek amacıyla uzun dönemli işbirliği oluşturmak ve bu işbirliğini sürdürmektir (Dacin, Hitt ve diğ., 2000). Daha önceki bülümlerde stratejik ortaklıkların oluşturulma nedenlerini incelemiştik. Bu nedenleri tekrar incelediğimizde stratejik ortaklıkların bu üç temel stratejiyi gerçekleştirebileceğini görmekteyiz.

İşletmeler stratejik ortaklıklar oluşturarak elde edecekleri ölçek ve kapsam ekonomileri ile maliyet avantajı yaratarak düşük maliyetlere sahip olabilirler. Düşük maliyet liderliğinin beş temel rekabet gücüne karşı sağlayacağı savunma avantajları; düşük maliyetli üretime sahip işletme fiyat rekabetinin olduğu sektörlerde ve fiyata duyarlı tüketicilerin bulunduğu pazarlarda rakiplerine, ikame mallar üreten işletmelere ve pazara yeni giren rakiplere karşı avantaj sağlayacaktır. Satın alıcıların pazarlık gücüne karşı işletmenin kar marjının belli bir oranını korumasını sağlayacaktır.

Standart ürünün sunulduğu pazarlarda müşteri ihtiyaç ve tercihleri çeşitlilik gösteriyorsa farklılaştırma stratejileri uygulanır. Başarılı bir farklılaştırma stratejisi için tüketicilerin ihtiyaç ve davranışları analiz edilerek onlar için nelerin önemli ve değerli olduğu öğrenilmelidir. İşletmeler farklı bir tat, özel parçalar, süper hizmet, yedek parça, kaliteli üretim, her alanda hizmet sunma, tam bir ürün dizisi sunma, yüksek imaj ve tanınırlık, müşteriye değer sunma, mühendislik tasarım ve performans, prestij ve ayrıcalık, ürün güvenirliği, teknolojik liderlik gibi değerler sunarak farklılaştırma stratejisi izlerler. Farklılaştırma ile müşteri bağlılığı yaratılarak rakiplerin stratejilerine karşı işletme kendini koruyacak duruma gelir. Daha uzun süreli rekabet avantajı sağlayabilmek için;

-Teknik güce dayanarak farklılaştırma -Kaliteye dayanarak farklılaştırma

-Müşteriye daha fazla destek hizmet sağlama konusunda farklılaştırma

-Harcadığı paraya karşılık daha fazla değer sunma amacına dayanarak farklılaştırma stratejileri izlenebilir.

Stratejik ortaklıklar aracılığı ile işletmeler farklılaştırma sağlayan ürünler sunabilirler. Örneğin Daimler-Benz ve Mitsubishi ortak girişim oluşturarak Mercedes-Benz Japonya’daki satış ağını genişletmiş, buna karşılık Mitsubishi bayileri Mercedes otomobillerini satarak ürün dizilerini farklılaştırmışlardır (Çulpan, 1993).

Odaklanma stratejilerinde temel başlangıç noktası satınalanların tercih ve isteklerinin ayırt edici olduğu niş pazarların seçilmesidir. Niş; coğrafi tekliğe sahip olma, ürünü kullanmada uzmanlaşmış isteklere sahip olma ve niş üyelerine çekici gelecek özel ürün nitelikleri sunma ile sağlanmaktadır. Odaklanma stratejisinde rekabet avantajı, niş pazarlarda faaliyet gösteren rakiplerden daha az maliyetle üretim yaparak veya diğer rakiplerden daha fazla özellikler sunarak sağlanabilir. Odaklanma stratejisi izleyecek işletmeler stratejik ortaklıklar oluşturarak odaklanma stratejisinin getireceği riskleri ve maliyetleri paylaşabilirler.

Porter (1985) müşteriye daha fazla değer sunma yollarını açıklamak amacıyla değer zincirini tanımlamıştır. Destek Faaliyetleri Temel Faaliyetler Marj Marj Firma Alt Yapısı

İnsan Kaynakları Yönetimi Teknoloji Geliştirme Kaynak Sağlama Pazarlama ve Satış Hizmet İleri Lojistik Üretim Geri Lojistik

Şekil 5.1 Değer Zinciri

Kaynak: Kotler, 2000, s.44

Değer zinciri birbirleri ile stratejik olarak ilişkili değer ve maliyet yaratan dokuz faaliyeti içermektedir. Değer yaratan dokuz faaliyetin beş tanesi temel faaliyet, dört tanesi ise destek faaliyetidir. İşletmeler herbir faaliyetin maliyetini ve performansını kontrol etmelidirler. Rakiplerinden daha iyi bir şekilde faaliyetlerini gerçekleştirirlerse rekabet avantajı elde edeceklerdir.

İşletmeler değer zincirindeki faaliyetleri stratejik ortaklıklar oluşturarak gerçekleştirebilmektedirler. Herhangi bir işletme değer zincirindeki herbir kritik faaliyetin maliyetini rakiplerin maliyetleri ile karşılaştırabilir ve zayıf olduğu bir faaliyeti bu konuda daha iyi olan bir işletme ile stratejik ortaklık oluşturabilir. Böylelikle her iki firma daha verimli faaliyet gösterecek ve birim maliyetlerde düşüş yaşanacaktır (Yaprak ve Osland, 1993).

Değer zincirinde destek faaliyetler olarak tanımlanan kaynak sağlama ve teknoloji geliştirme amaçlı stratejik ortaklıklar oluşturulmaktadır. Stratejik ortaklığı açıklayan teorilerden birinin kaynak temelli teori olduğunu daha önceki bölümde ifade etmiştik. İşletmeler ihtiyacı olan kaynaklara stratejik ortaklıklar oluşturarak ulaşabilmektedir. Hızlı teknolojik gelişmelere uyum sağlayabilmek ve artan teknoloji geliştirme maliyetlerini paylaşmak amacıyla stratejik ortaklıkların oluşturulduğunu görmekteyiz. Örneğin uçak sanayinde Aerospatiale (Fransa), Messerschmitt-Bolkow-Blohm (Almanya), British Aerospace (İngiltere) ve Construccionnes Aeronauticas (İspanya), uçak geliştirme maliyetlerini paylaşma amacıyla Airbus Industries stratejik ortaklığını oluşturarak Boeing firmasına karşı rekabet avantajı sağlamaya çalışmaktadır (Çulpan, 1993). Benzer şekilde Hyundai Motor ve Mitsubishi Motor lüks sedan otomobillerini ortak üretmektedirler (Çulpan, 1993). Stratejik ortaklıklar aracılığı ile değer zincirindeki faaliyetler daha iyi ve daha az maliyetle gerçekleştirilerek müşteriye sunulan değer arttırılmaktadır.