Os processos de aquisição na indústria de laticínios foram liderados pelas duas empresas estrangeiras líderes na indústria, Nestlé e Parmalat, não obstante a presença minoritária de outras empresas de capital externo, como a Mastellone, a Dairybras, a Royal Numico e a Danone.
O Quadro 34 traz as aquisições realizadas na indústria de lácteos, durante a década de 90. Nele pode-se perceber o dinamismo da Parmalat, cujo crescimento pautou-se, em grande parte, pela aquisição de plantas e marcas de
concorrentes. A aquisição da Fleishmann Royal introduz essa empresa no mercado de leite em pó, ao mesmo tempo em que amplia sua parcela no de leite condensado.
Em menor grau, dada uma linha de produtos mais concentrada nos tipos de produto que incorporam maior valor agregado, a Nestlé também utilizou dessa estratégia para se expandir e, principalmente, manter a liderança de seus mercados frente ao assédio da concorrência. Em 26/03/2002, porém, essa empresa dá uma guinada em sua estratégia expansiva, concluindo uma joint-
venture com a Fonterra, a qual passa a ser responsável pela gestão operacional
das unidades fabris enquanto a Nestlé dedica-se à logística de distribuição, ao posicionamento em gôndolas e à propaganda, ou seja, ao marketing.
Quadro 34 – Aquisições na indústria de laticínios – Brasil, 1990-2001 Ano Empresa adquirente Empresa adquirida Estado Valor
(milhões US$)
1990 Nestlé CCPL (unidade Teófilo Otoni) MG -
Parmalat Alimba BA -
1991 Parmalat Apha RJ -
1992 Parmalat Gogo DF -
Mococa (unidade Santa Helena) -
1993 Nestlé Spam (unidade Nova Venécia) ES -
Parmalat Lacesa RS 30 Lavisa BA - Planalto MG - Sodilac RS - Spam RJ - 1994 Nestlé Goiania GO -
Parmalat CRL (unidade Ouro Preto) MG -
Cilpe PE -
Gisa PE -
1995 Mastellone Hermanos LeiteSol SP
1996 Parmalat Betânia CE -
1997 Dairybras Imbaúba MS -
1998 Parmalat Batavo PR 134
1999 Royal Numico Mococa SP 10*
2000 Danone Paulista (refrigerados) SP 120
2001 Parmalat Fleischmann Royal (setor lácteo) SP -
Fonte: Elaboração do autor; dados básicos: Jank, Farina e Galan (1999); Loiola (1998); Revista Leite e Derivados (vários números)
* valor do passivo na época da compra
A Nestlé foi a 41a maior empresa no mundo em termos de faturamento em 2001, segundo a Revista Fortune (US 49,7 bilhões). Na indústria alimentícia mundial, era a 4a maior em 1995 (US$ 41,6 bilhões), segundo a Revista Food
Processing, (apud Martinelli Júnior, 1997) e 1a em lácteos em 1997 (US$ 11,3 bilhões), segundo Manchester e Blayney (1997). É líder na indústria de laticínios no Brasil, atuando em segmentos específicos da demanda, em especial leites em pó e condensado e refrigerados (bebidas lácteas, iogurtes, fermentados e petit-
suisse). Em 1998, foi responsável pela captação de cerca de 12% do total de leite
fluído processado pelo mercado formal (Maiores, 2000).
Sua liderança deriva de sua forte estratégia de diferenciação de produto e de fortalecimento da marca. Em 2002, somente no segmento de lácteos, possuía uma linha com 41 tipos, 136 itens e profundidade média ponderada de 24 itens por tipo de produto. É extremamente agressiva em sua estratégia de manter a liderança nos segmentos de mercado em que atua. No segmento de iogurtes, efetuou um grande esforço de venda para recuperar a liderança perdida para a Danone, após essa haver adquirido a marca Paulista. No segmento de fermentados, disputa a liderança com a Yakult, outrora monopolizadora desse mercado.
A Fonterra é uma mega-cooperativa neozelandesa. Os produtores de leite neozelandeses cooperativizaram-se durante o século XX, promovendo um processo de concentração das cooperativas a partir dos anos 70. Como 95% do leite produzido na Nova Zelândia é exportado, as cooperativas, responsáveis pela industrialização dos produtos, possuiam uma trading, a New Zealand Dairy Board, responsável pelo marketing e pela comercialização externa. São líderes no mercado mundial de lácteos, com 24% da oferta de lácteos no mercado internacional, em 1996.
A competitividade do mercado mundial sempre colocou para o Board a necessidade de sustentar a rentabilidade de seu negócio por meio da consecução de vantagens de custo e de diferenciação de produto. As vantagens de custo derivam das economias de escala na produção industrial; possuem as maiores plantas mundiais, que variam da menor, com capacidade para 1,8 milhões de litros diários (Morrinsville), até a maior, com 14 milhões de litros (Hawera). Com a escala surge a especialização. As plantas concentram sua produção em poucos produtos: leites em pó em Waitoa, caseína e etanol em Tirau e em Reporoa, manteiga em Te Awamutu, queijos em Lichfield. É essa especialização
que confere à indústria neozelandesa a competência na gestão industrial. As vantagens de diferenciação decorrem das inovações em produtos que atendem a requisitos culturais de cada região do globo em que atuam: manteiga de receita tradicional russa, Doyarushka, para o mercado russo; queijos e brinquedos em uma mesma embalagem dirigida às crianças da Arábia Saudita e Ásia Oriental; queijos, de estilo mussarela, dirigido ao paladar japonês.
Apesar de suas vantagens competitivas, a sustentação e a ampliação de posições no mercado levaram à reestruturação do complexo de empresas. Problemas como decidir qual fábrica produziria novos produtos ou a aprovação para processos de aquisição ou joint-ventures, dadas as oportunidades de mercado, de modo a não perdê-las, levou a que as três principais organizações da indústria de laticínios neo-zelandesa, as duas maiores cooperativas (The New Zealand Dairy Group e Kiwi Co-operative Dairies) e a trading internacional (The New Zealand Dairy Board) se fundissem em uma única firma, a Fonterra Co- operative Group (Fonterra, 2002). A estabilidade da empresa depende de crescimento sustentado de longo prazo. Por isso, a empresa avalia estratégias de crescimento em mercados emergentes como México, Brasil, China, Indonésia e Índia. Para atender a esses mercados, a escala passa a ser fundamental e disso deriva processo de joint venture: com a Arla Foods, para os mercados britânico e norte-americano, e com a Nestlé, para o mercado da América (Norgate, 2002).
A aliança estratégica entre Neslté e Fonterra visa “combined sales
progression in existing and new markets; optimisation of capital expenditures through optimal use of each others' assets; cost efficiency through the use of their respective infrastructures; optimal use of resources; distribution and manufacturing strengths; purchasing synergies; and optimal use of research and development as well as product development resources” (Fonterra, 2001).
A Danone, por sua vez, ao mesmo tempo em que buscou diversificar-se durante o período em direção aos mercados de biscoitos e chocolates, concentrou esforços no fortalecimento de sua posição nas áreas de mercado de derivados lácteos. De um lado, buscou a liderança no segmento de refrigerados através da compra da base tecnológica de refrigerados da Cooperativa Central de Laticínios de São Paulo e da marca Paulista, estratégia que lhe permitiu alcança-la já no
primeiro semestre de 2001, porém logo contestada pela Nestlé, com uma agressiva campanha de esforço de venda (aumento do número de pontos-de- venda, melhora na reposição de produtos e ausência de guerra de preços)46.
Entretanto, as aquisições somente são viáveis quando existem unidades produtivas. Na sua ausência, a construção de nova capacidade produtiva se faz necessária. A Yakult dobrou, em 1999, sua capacidade produtiva de leite fermentado, de 3 para 6 milhões de frascos/dia, com investimentos da ordem de US$ 40 milhões. A Parmalat dirige-se para o cerrado, acompanhando o crescimento da oferta de matéria-prima no centro-oeste e os benefícios fiscais do governo goiano: gera uma capacidade produtiva de 800 mil litros diários com um investimento de R$ 13 milhões; em contrapartida a seus investimentos da ordem de R$ 31,6 milhões em Goiás, entre 1992 a 2000, recebe do Estado benefícios fiscais da ordem de R$ 330 milhões, que superam em 10 vezes o investimento realizado (Yakult, 1999; Parmalat, 2000).