Segundo a FNQ (2006b), o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utiliza como referência o Modelo de Excelência de Gestão (MEG), cuja principal característica é de ser um modelo sistêmico. Dessa forma, o MEG estabelece uma orientação integrada e interdependente, onde vários elementos da organização e as partes interessadas se interagem de forma balanceada sob a estratégia e objetivos definidos, permitindo a avaliação desses elementos em conjunto, de forma interdependente e complementar. O benefício que o MEG pode trazer às organizações, por se tratar de um modelo sistêmico, é de buscar a estruturação e o alinhamento dos componentes de gestão sob a ótica de um sistema estruturado, conforme pode ser observado na Figura 8.
A FNQ (2006b) apresenta que o MEG se baseia em um conjunto de fundamentos de excelência que expressam conceitos atuais encontrados em organizações de alto desempenho em nível mundial. Esses fundamentos são demonstrados no Quadro 7. VISÃO SISTÊMICA ŶƚĞŶĚŝŵĞŶƚŽĚĂƐƌĞůĂĕƁĞƐĚĞŝŶƚĞƌĚĞƉĞŶĚġŶĐŝĂĞŶƚƌĞŽƐĚŝǀĞƌƐŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ ĚĞƵŵĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͕ďĞŵĐŽŵŽĞŶƚƌĞĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĞŽĂŵďŝĞŶƚĞĞdžƚĞƌŶŽ͘ APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ƵƐĐĂĞĂůĐĂŶĐĞĚĞƵŵŶŽǀŽŶşǀĞůĚĞĐŽŶŚĞĐŝŵĞŶƚŽƉŽƌŵĞŝŽĚĞƉĞƌĐĞƉĕĆŽ͕ƌĞĨůĞdžĆŽ͕ ĂǀĂůŝĂĕĆŽĞĐŽŵƉĂƌƚŝůŚĂŵĞŶƚŽĚĞĞdžƉĞƌŝġŶĐŝĂƐ͕ĂůƚĞƌĂŶĚŽƉƌŝŶĐşƉŝŽƐĞĐŽŶĐĞŝƚŽƐ ĂƉůŝĐĄǀĞŝƐĂƉƌĄƚŝĐĂƐ͕ƉƌŽĐĞƐƐŽƐ͕ƐŝƐƚĞŵĂƐ͕ĞƐƚƌĂƚĠŐŝĂƐĞŶĞŐſĐŝŽƐ͕ĞƉƌŽĚƵnjŝŶĚŽ ŵĞůŚŽƌŝĂƐĞŵƵĚĂŶĕĂƐŶĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘ PROATIVIDADE ĂƉĂĐŝĚĂĚĞĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĚĞƐĞĂŶƚĞĐŝƉĂƌăƐŵƵĚĂŶĕĂƐĚĞĐĞŶĄƌŝŽƐĞăƐ ŶĞĐĞƐƐŝĚĂĚĞƐ ĞĞdžƉĞĐƚĂƚŝǀĂƐĚŽƐĐůŝĞŶƚĞƐĞĚĞŵĂŝƐƉĂƌƚĞƐŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐ͘ INOVAÇÃO /ŵƉůĞŵĞŶƚĂĕĆŽĚĞŶŽǀĂƐŝĚĞŝĂƐŐĞƌĂĚŽƌĂƐĚĞƵŵĚŝĨĞƌĞŶĐŝĂůĐŽŵƉĞƚŝƚŝǀŽ͘ LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS ŽŵƉƌŽŵĞƚŝŵĞŶƚŽĚŽƐůşĚĞƌĞƐĐŽŵŽƐǀĂůŽƌĞƐĞƉƌŝŶĐşƉŝŽƐĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͖ ĐĂƉĂĐŝĚĂĚĞ ĚĞĐŽŶƐƚƌƵŝƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌĞƐƚƌĂƚĠŐŝĂƐĞƵŵƐŝƐƚĞŵĂĚĞŐĞƐƚĆŽƋƵĞĞƐƚŝŵƵůĞ ĂƐƉĞƐƐŽĂƐĂƌĞĂůŝnjĂƌƵŵƉƌŽƉſƐŝƚŽĐŽŵƵŵĞĚƵƌĂĚŽƵƌŽ͘ VISÃO DE FUTURO ŽŵƉƌĞĞŶƐĆŽĚŽƐĨĂƚŽƌĞƐƋƵĞĂĨĞƚĂŵŽŶĞŐſĐŝŽĞŽŵĞƌĐĂĚŽŶŽĐƵƌƚŽĞŶŽůŽŶŐŽ ƉƌĂnjŽ͕ƉĞƌŵŝƚŝŶĚŽŽĚĞůŝŶĞĂŵĞŶƚŽĚĞƵŵĂƉĞƌƐƉĞĐƚŝǀĂĐŽŶƐŝƐƚĞŶƚĞƉĂƌĂŽĨƵƚƵƌŽ ĚĞƐĞũĂĚŽƉĞůĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘ FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO ŽŶŚĞĐŝŵĞŶƚŽĞĞŶƚĞŶĚŝŵĞŶƚŽĚŽĐůŝĞŶƚĞĞĚŽŵĞƌĐĂĚŽ͕ǀŝƐĂŶĚŽăĐƌŝĂĕĆŽĚĞǀĂůŽƌ ĚĞĨŽƌŵĂƐƵƐƚĞŶƚĂĚĂƉĂƌĂŽĐůŝĞŶƚĞĞŵĂŝŽƌĐŽŵƉĞƚŝƚŝǀŝĚĂĚĞŶŽƐŵĞƌĐĂĚŽƐ͘ RESPONSABILIDADE SOCIAL ƚƵĂĕĆŽďĂƐĞĂĚĂĞŵƌĞůĂĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽĠƚŝĐŽĞƚƌĂŶƐƉĂƌĞŶƚĞĐŽŵƚŽĚĂƐĂƐƉĂƌƚĞƐŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐ͕ǀŝƐĂŶĚŽĂŽĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽƐƵƐƚĞŶƚĄǀĞůĚĂƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͕ƉƌĞƐĞƌǀĂŶĚŽ ƌĞĐƵƌƐŽƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐĞĐƵůƚƵƌĂŝƐƉĂƌĂŐĞƌĂĕƁĞƐĨƵƚƵƌĂƐ͕ƌĞƐƉĞŝƚĂŶĚŽĂĚŝǀĞƌƐŝĚĂĚĞĞ ƉƌŽŵŽǀĞŶĚŽĂƌĞĚƵĕĆŽĚĂƐĚĞƐŝŐƵĂůĚĂĚĞƐƐŽĐŝĂŝƐ͘ GESTÃO BASEADA EM FATOS dŽŵĂĚĂĚĞĚĞĐŝƐƁĞƐĐŽŵďĂƐĞŶĂŵĞĚŝĕĆŽĞĂŶĄůŝƐĞĚŽĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ͕ůĞǀĂŶĚŽͲƐĞĞŵĐŽŶƐŝĚĞƌĂĕĆŽĂƐŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐĚŝƐƉŽŶşǀĞŝƐ͕ŝŶĐůƵŝŶĚŽŽƐƌŝƐĐŽƐŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂĚŽƐ͘ VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS ŽŵƉƌĞĞŶƐĆŽĚĞƋƵĞŽĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĚĞƉĞŶĚĞĚĂĐĂƉĂĐŝƚĂĕĆŽ͕ŵŽƚŝǀĂĕĆŽĞďĞŵͲĞƐƚĂƌĚĂĨŽƌĕĂĚĞƚƌĂďĂůŚŽĞĚĂĐƌŝĂĕĆŽĚĞƵŵĂŵďŝĞŶƚĞĚĞ ƚƌĂďĂůŚŽ ƉƌŽƉşĐŝŽăƉĂƌƚŝĐŝƉĂĕĆŽĞĂŽĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽĚĂƐƉĞƐƐŽĂƐ͘ ABORDAGEM POR PROCESSOS ŽŵƉƌĞĞŶƐĆŽĞŐĞƌĞŶĐŝĂŵĞŶƚŽĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽƉŽƌŵĞŝŽĚĞƉƌŽĐĞƐƐŽƐ͕ǀŝƐĂŶĚŽăŵĞůŚŽƌŝĂĚŽĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽĞăĂŐƌĞŐĂĕĆŽĚĞǀĂůŽƌƉĂƌĂĂƐƉĂƌƚĞƐŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐ͘ ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS ŽŵƉƌŽŵŝƐƐŽĐŽŵĂŽďƚĞŶĕĆŽĚĞƌĞƐƵůƚĂĚŽƐƋƵĞĂƚĞŶĚĂŵ͕ĚĞĨŽƌŵĂŚĂƌŵƀŶŝĐĂĞďĂůĂŶĐĞĂĚĂ͕ăƐŶĞĐĞƐƐŝĚĂĚĞƐĚĞƚŽĚĂƐĂƐƉĂƌƚĞƐŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐŶĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘
Os doze fundame melhorias na qualidade organização, tornando-a da instituição e o reconh A organização que ado mudanças e tem mais mundial (FNQ, 2009).
Uma vez aprese traduzidos em requisito devem estar presentes fundamentos possam se a base para a construção definem as práticas de g de excelência e a obten devem conter as c quantitativamente, dando Para elaboração d agrupados por temas, c lideranças, entre outro excelência. Um conjunto serem avaliados e assim é apresentado na Figura
Figura
entos da excelência apresentados, quand , redução de custos e aumento da p a mais competitiva. Além disso, potencial
hecimento público, aumentando o valor d ota enfoques de excelência adapta-se
condições de atingir e manter um des
ntados os fundamentos de excelência os que possibilitem definir os elemento
nos modelos de gestão das organiza er colocados em prática. Esses requisitos o das soluções organizacionais, que qua gestão, ajudando a garantir a incorporaçã nção dos resultados esperados (FNQ, 20 características tangíveis, mensuráve o a base para a busca dos fundamentos do modelo, de acordo com a FNQ (2006 como relacionamento com clientes, gest os, e devem estar relacionados aos
o de critérios então é definido, de modo m o modelo é construído. O método de co
a 9.
a 9: Método de construção do MEG. Fonte FNQ
do aplicados, trazem rodutividade para a lizam a credibilidade do empreendimento. mais facilmente às empenho de classe
a, estes devem ser os necessários que ações, para que os s devem representar ando sistematizadas, ão dos fundamentos 006b). Os requisitos eis qualitativa ou estabelecidos. b), os requisitos são tão de informações, s fundamentos de o a obter os itens a onstrução do modelo (2006b).
A apresentação visual do MEG se dá por uma figura única que visa organizar seus oito critérios de forma sistêmica, interdependente e complementar, evidenciando o encadeamento das práticas de gestão com foco na busca de resultados (FNQ, 2006b). Um dos principais conceitos representados na figura do MEG é o ciclo contínuo e dinâmico de gestão, sustentando um aprendizado, também contínuo, balanceando esforços para atender as partes interessadas. A apresentação do modelo pode ser observada na Figura 10.
Figura 10: Representação do Modelo de Excelência - MEG. Fonte FNQ (2009).
A representação do MEG, conforme ilustrado na Figura 10, sugere que seus elementos estão imersos num ambiente de informação e conhecimento, e relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados (FNQ, 2009).
Segundo a FNQ (2006b), as principais partes interessadas estão representadas segundo os critérios e demonstrados na Figura 10, sendo eles: “Clientes”; “Sociedade”; “Pessoas”; acionistas, no critério “Liderança” e fornecedores, no critério “Processos”. As representações geométricas dos critérios estão interligadas pelo critério “Informações e conhecimento”, enfatizando a gestão e a tomada de decisões baseadas em fatos. O critério “Estratégias e planos” possui uma representação geométrica na forma de uma seta, destacando sua função de direcionamento organizacional. A representação circular procura evidenciar um sistema integrado de componentes importantes da gestão da organização.
A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama circular e utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA, caracterizando etapas de planejamento, execução, avaliação e análise e ações e melhoria (FNQ, 2011).
Os critérios do MEG são subdivididos em itens. Cada critério, assim como cada item, possui um peso respectivo para a avaliação da organização de acordo com os indicadores elaborados. A pontuação fornece a relevância que cada critério possui para o modelo e serve de instrumento para a avaliação final da organização quando participante da premiação anual do Prêmio Nacional da Qualidade. O Quadro 8 apresenta os critérios e os itens que são desdobrados de cada critério.
Segundo a FNQ (2006b), o MEG procura representar as necessidades e expectativas dos clientes da organização bem como as da sociedade e comunidades em que está inserida, a liderança deve entendê-las para a definição do modelo de negócio e do sistema de gestão da organização, por meio do desenvolvimento de estratégias e planos. Por sua vez, a execução das orientações estratégicas é realizada por meio das pessoas que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organização, visando à obtenção de resultados. Os resultados devem ser analisados, entendidos e utilizados para a tomada de decisão, gerando o aprendizado para próximos ciclos. Por fim, o conhecimento e as informações interagem com todos os elementos do ciclo promovendo a integração entre eles. O conhecimento gerado promove o amadurecimento do ciclo.
Quadro 8: Critérios de Excelência do MEG. Fonte: FNQ (2008b).
O tópico seguinte apresenta o critério “Informações e conhecimento” do MEG com a finalidade de demonstrar o relacionamento deste critério com os fundamentos de excelência apresentados no início deste capítulo e como os requisitos de avaliação dos ativos intangíveis podem ser expressos e medidos quantitativa e ou qualitativamente em busca da materialização dos fundamentos de excelência para a organização. ϭ >ŝĚĞƌĂŶĕĂ ϭϭϬ ϭ͘ϭ 'ŽǀĞƌŶĂŶĕĂĐŽƌƉŽƌĂƚŝǀĂ ϰϬ ϭ͘Ϯ džĞƌĐşĐŝŽĚĞůŝĚĞƌĂŶĕĂ ϰϬ ϭ͘ϯ ŶĄůŝƐĞĚŽĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ϯϬ Ϯ ƐƚƌĂƚĠŐŝĂƐĞƉůĂŶŽƐ ϲϬ Ϯ͘ϭ &ŽƌŵƵůĂĕĆŽĚĂƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĂ ϯϬ Ϯ͘Ϯ /ŵƉůĞŵĞŶƚĂĕĆŽĚĂƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĂƐ ϯϬ ϯ ůŝĞŶƚĞƐ ϲϬ ϯ͘ϭ /ŵĂŐĞŵĞĐŽŶŚĞĐŝŵĞŶƚŽĚĞŵĞƌĐĂĚŽ ϯϬ ϯ͘Ϯ ZĞůĂĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽĐŽŵĐůŝĞŶƚĞƐ ϯϬ ϰ ^ŽĐŝĞĚĂĚĞ ϲϬ ϰ͘ϭ ZĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚĞƐŽĐŝŽĂŵďŝĞŶƚĂů ϯϬ ϰ͘Ϯ ĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽƐŽĐŝĂů ϯϬ ϱ /ŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐĞĐŽŶŚĞĐŝŵĞŶƚŽ ϲϬ ϱ͘ϭ /ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ϮϬ ϱ͘Ϯ /ŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐĐŽŵƉĂƌĂƚŝǀĂƐ ϮϬ ϱ͘ϯ ƚŝǀŽƐŝŶƚĂŶŐşǀĞŝƐ ϮϬ ϲ WĞƐƐŽĂƐ ϵϬ ϲ͘ϭ ^ŝƐƚĞŵĂƐĚĞƚƌĂďĂůŚŽ ϯϬ ϲ͘Ϯ ĂƉĂĐŝƚĂĕĆŽĞĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽ ϯϬ ϲ͘ϯ YƵĂůŝĚĂĚĞĚĞǀŝĚĂ ϯϬ ϳ WƌŽĐĞƐƐŽƐ ϭϭϬ ϳ͘ϭ WƌŽĐĞƐƐŽƐƉƌŝŶĐŝƉĂŝƐĚŽŶĞŐſĐŝŽĞƉƌŽĐĞƐƐŽƐĚĞĂƉŽŝŽ ϱϬ ϳ͘Ϯ WƌŽĐĞƐƐŽƐĚĞƌĞůĂĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽĐŽŵŽƐĨŽƌŶĞĐĞĚŽƌĞƐ ϯϬ ϳ͘ϯ WƌŽĐĞƐƐŽƐĞĐŽŶƀŵŝĐŽͲĨŝŶĂŶĐĞŝƌŽƐ ϯϬ ϴ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐ ϰϱϬ ϴ͘ϭ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐĞĐŽŶƀŵŝĐŽͲĨŝŶĂŶĐĞŝƌŽƐ ϭϬϬ ϴ͘Ϯ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐƌĞůĂƚŝǀŽƐĂŽƐĐůŝĞŶƚĞƐĞĂŽŵĞƌĐĂĚŽ ϭϬϬ ϴ͘ϯ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐƌĞůĂƚŝǀŽƐăƐŽĐŝĞĚĂĚĞ ϲϬ ϴ͘ϰ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐƌĞůĂƚŝǀŽƐăƐƉĞƐƐŽĂƐ ϲϬ ϴ͘ϱ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐĚŽƐƉƌŽĐĞƐƐŽƐƉƌŝŶĐŝƉĂŝƐĚŽŶĞŐſĐŝŽĞĚŽƐƉƌŽĐĞƐƐŽƐĚĞĂƉŽŝŽ ϭϬϬ ϴ͘ϲ ZĞƐƵůƚĂĚŽƐƌĞůĂƚŝǀŽƐĂŽƐĨŽƌŶĞĐĞĚŽƌĞƐ ϯϬ dŽƚĂůĚĞƉŽŶƚŽƐƉŽƐƐşǀĞŝƐ ϭϬϬϬ