Poliakrilonitrilin Yapısı ve Özellikleri

A perspectiva de Davenport (2002) para o gerenciamento da informação tem total coerência com a ecologia da informação ao defini-lo como um processo, o que envolve designar um “dono” e seus “clientes”. Com a concentração do enfoque na necessidade e satisfação dos clientes se consegue tornar eficaz a administração da informação e “identificar todos os passos de um processo informacional – todas as fontes envolvidas, todas as pessoas que afetam cada passo, todos os problemas que surgem – pode indicar um caminho para mudanças que realmente fazem a diferença” (DAVENPORT, 2002, p. 173).

Davenport (2002) define um processo genérico para o gerenciamento da informação composto pela determinação das exigências, obtenção, distribuição e utilização da informação, conforme apresentado na Figura 10. Evidentemente, esse processo pode ser definido de diversas maneiras a depender dos interesses, problemas e setores da organização (DAVENPORT, 2002).

Figura 10 – Processo de gerenciamento da informação

Fonte: Davenport (2002, p. 175)

Pela determinação das exigências de informação se tem um processo complexo, impreciso e subjetivo onde se busca definir o problema, a situação, as necessidades e as percepções dos usuários da organização. Além disso, os analistas de informação devem acompanhar a rotina administrava e operacional dos gerentes para compreender as necessidades de informação de uma forma ampla, e não somente planejando os sistemas de informação computadorizados. Nesse sentido, as informações são classificadas em estruturadas e não-estruturadas, sendo as estruturadas de campo de ação limitada,

intempestiva, inespecífica para estratégias e em grande quantidade se torna não confiável. Já as não-estruturadas contemplam desde notícias e ideias a fofocas e rumores, sendo as mesmas que atribuem riqueza aos dados concretos (MINTZBERG, 1994 apud DAVENPORT, 2002).

Davenport (2002) retrata casos concretos de exigência informacional através de vários métodos, contudo, prima por uma visão mesclada das informações estruturadas e não- estruturadas, criando um ambiente rico e com possibilidades de se lidar com todos os tipos de informações.

Posteriormente, e como um movimento progressivo e ininterrupto, a obtenção de

informação pressupõe várias atividades: exploração do ambiente informacional, classificação

da informação, formatação e estruturação das informações (DAVENPORT, 2002).

A exploração de informação integra o fator humano e os serviços automatizados, indicando como devem ocorrer a coleta e a distribuição de dados internos e externos, sistemas de informações e uso dos profissionais da informação. A grande “cartada” é sintetizar e filtrar dados para poder agregar valor à informação, sendo, para isso, necessário muito mais que somente sistemas operacionais. Aliás, sabe-se que isso não é uma tarefa fácil, nem tão pouco econômica, porém é preciso. Segundo Davenport (2002, p. 184), as organizações obtêm informações, em geral, por três caminhos: “especialistas externos: publicações ou outras fontes formais, como conferências; fontes confiáveis: indivíduos ou instituições que ganharam credibilidade em um determinado campo [...]; boatos internos: a fonte é a própria organização.

A classificação da informação tem por objetivo, especificar, criar categorias para o tratamento ordenado dos dados e, fazendo isso, o modo como as informações são obtidas é afetado. A classificação é arbitrária, sendo difícil prever quais categorias atenderão à organização ou ao setor. Assim, “como acontece com a exploração-coleta, fazer uma boa classificação é um processo que exige muita mão-de-obra” (DAVENPORT, 2002, p. 185).

Na estruturação, o autor traz o documento como elemento útil ao passo que ele tem contexto, estrutura e sintetiza uma gama de informações em detrimento das novas que serão geradas. Esses documentos exigem formatação para atender aos anseios dos usuários internos e externos, ou seja, identificar quais são os documentos principais para cada caso, quais os mecanismos de acesso e as ferramentas de indexação e armazenamento serão utilizadas (DAVENPORT, 2002).

O terceiro passo do processo de gerenciamento da informação trata da distribuição da informação e tem relação direta como as informações devem ser acessadas, adquiridas ou encontradas. Essas informações podem ser encontradas nos mais diversos locais da

organização, onde o conhecimento explícito e tácito são ferramentas facilitadoras. A distribuição funciona perfeitamente se os outros passos também estiverem funcionando bem, tendo ainda outros componentes influenciando-a: uma arquitetura informacional eficiente leva os usuários às informações da qual necessitam; algumas estruturas políticas afetam positivamente a distribuição, bem como o investimento tecnológico (DAVENPORT, 2002).

A distribuição indica que as informações serão divulgadas pela organização e ou postas à disposição dos usuários através de ferramentas adequadas. É assim que o autor afirma que os sistemas deveriam se chamar sistemas de informações para todos, fazendo surgir a principal questão da distribuição: a quem a informação deve ser destinada (DAVENPORT, 2002).

Já a utilização da informação é o momento em que todos os processos anteriores são satisfeitos, porém o autor aponta para os altos custos da implantação de um processo de gerenciamento da informação, quando a etapa do uso não é administrada e a informação passa a não ter serventia. Apesar de o uso da informação ser muito pessoal, algumas iniciativas podem tornar os fatores em ações orientadas para processo, ordenando-os. Dentre essas iniciativas estão as estimativas, as ações simbólicas, os contextos institucionais corretos e a incorporação do uso da informação nas avaliações de desempenho (DAVENPORT, 2002).

As estimativas ajudam a desenvolver critérios de busca e acesso à informação, onde se pode determinar quem está acessando aquela informação e por que, qual a frequência de acesso, eliminando aquelas que têm pouca utilidade prática. Já as ações simbólicas trazem benefícios por meio da troca de informações e conhecimentos interdepartamentos ou intersetores, incentivando a criatividade e a inovação. A falta dessa troca “leva ao fato de que o grupo ignora informação ou interpreta mal as mensagens [...] aumentando a probabilidade de o conhecimento não ser compartilhado” (WIDÉN-WULFF et al, 2008, p. 349). O contexto institucional certo revela a oportunidade de utilizar uma determinada reunião da organização para ampliar-lhe o horizonte informacional, pois, trazendo informações diversificadas para o segmento de mercado da empresa, podem-se alcançar novos conhecimentos antes inexplorados. Por fim, a avaliação de desempenho tem relação direta com o “modus operandi” laboral da organização, incentivando os funcionários pelo uso da informação e