Performans Ölçüm Modelleri

Günümüzde gerek iĢletme yöneticileri gerekse akademisyenler yaĢanan yoğun rekabet koĢullarında yönetimin beklenti ve gereksinimlerini tam olarak karĢılayabilen bir performans ölçüm sisteminin olmadığını fark etmiĢlerdir. Dolayısıyla pek çok firmanın sadece finansal tabanlı performans ölçüm modellerini kullanması, kısa dönemli performans göstergelerine bağlı kalmaları ve firma performansını etkileyen faktörler arasındaki dengeleri kuramamaları bu alandaki temel eleĢtiri konuları arasında yer almaktadır (Ağca ve Tunçer, 2006). Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tasarım için farklı kriterler ve farklı ölçüm sistemleri önerilmiĢtir. Son yıllarda, birçok araĢtırmacı, finansal ölçütler ile finansal olmayan ölçütleri birlikte ele alan performans ölçüm sistemlerinin geliĢtirilmesi üzerinde odaklanmıĢlardır. Dengeli Ölçüm Kartı (Kaplan ve Norton, 1992), Performans

Prizması (Kennerly ve Neely, 2000), Performans Ölçüm Matrisi (Keegan vd., 1989)

ve Smart Piramidi (Lynch ve Cross, 1991) geliĢtirilen çok boyutlu performans ölçüm sistem yapılarına örnek olarak verilebilir (Yüksel, 2004).

Bu çalıĢmada iĢletme performansı kapsamında Dengeli Ölçüm Kartı ve dört boyutu temel olarak alınmıĢtır.

2.3.5.1.1. Dengeli Ölçüm Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Dengeli Ölçüm Kartı, literatüre Kaplan ve Norton (1992) tarafından yayınlanan “Balanced Scorecard” adlı makaleyle girmiĢtir. Sonrasında Kaplan ve Norton (1993) “Balanced Scorecard‟ı Uygulama” ve (1996) “Balanced Scorecard‟ı Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanma” adlı makalelerini yayınlayarak Dengeli

Ölçüm Kartı‟ nın popüler bir stratejik yönetim aracı olmasını sağlamıĢlardır (Kılınç vd., 2008:159).

Kaplan ve Norton‟un ifadesiyle Dengeli Ölçüm Kartı, “uzun dönemli rekabet ortamında örgütün müĢteri odaklılığı, ihtiyaçları daha kısa sürede karĢılama, kaliteyi geliĢtirme, takım çalıĢmasını teĢvik etme, daha kısa sürede piyasaya yeni ürün sürme ve etkin yönetim gibi farklı unsurları bir araya getiren bir modeldir”(Ağca ve Tunçer, 2006:181), Ģeklinde ifade edilmektedir. BaĢka bir ifadeyle bu model, uzun dönemli stratejik amaçları gerçekleĢtirmek için bir organizasyondaki insanların bilgilerini, yeteneklerini ve enerjilerini birleĢtiren bir yönetim sistemi olarak tanımlanabilir (Gürol, 2004).

Kaplan ve Norton'a (1992) göre sorun birçok iĢletmenin faaliyetsel ve yönetsel kontrol sistemlerinin finansal ölçümler ve hedefler çerçevesinde yapılandırılmıĢ olması ve iĢletmenin uzun dönemli stratejik hedeflerini baĢarmaya yönelik olmamasıdır. Bu nedenle stratejinin geliĢtirilmesi ve tamamlanması arasında bir eksiklik mevcuttur. Yazarların çözümleri ise Dengeli Ölçüm Kartı‟nı geliĢtirmektir (B.Akgül, 2004).

Kaplan ve Norton (1992), iĢletmelerin finansal ve finansal olmayan performans ölçümlerini birlikte kullanmanın, iĢletmeye önemli bir avantaj sağlayacağını vurgulamaktadırlar. Bu nedenle Dengeli Ölçüm Kartı, iĢletme performansının sadece finansal performans ölçütlerini değil, aynı zamanda uzun vadede iĢletme performansını etkileyecek müĢteri memnuniyeti, kalite, iĢlevsellik gibi finansal olmayan performans ölçütlerini de kapsamaktadır (Uygur, 2009).

Birçok iĢletme, performans ölçüm sistemlerini geliĢtirmek için Dengeli Ölçüm Kartını benimsemektedir. Bu nedenle iĢletmeler Dengeli Ölçüm Kartını (Kaplan ve Norton, 1996a):

ĠĢletme stratejisinin açıklığına kavuĢturulması ve güncelleĢtirilmesi, Stratejinin iĢletme geneline duyurulması,

Stratejik hedeflerin uzun dönemli hedefler ve yıllık bütçelerle bağlantısının kurulması,

Stratejik giriĢimlerin tanımlanması ve düzenlenmesi,

ĠyileĢtirme amacıyla periyodik performans değerlendirmelerinin yapılması ve strateji hakkında bilgi edinilmesi amacıyla kullanmaktadırlar.

Dengeli Ölçüm Kartı Modeli, firmalardaki stratejik kararların sonuçlarının ölçülmesine yönelik olarak dört boyutta hedeflerin belirlenmesini ve sonuçların ölçülmesini gerçekleĢtirmektedir (Ağca ve Tunçer, 2006). Bunlar finansal, müĢteri, içsel süreçler, öğrenme ve büyüme boyutlarıdır. Aynı zamanda aĢağıda belirtilen dört temel soruya cevap vermektedir (Kaplan ve Norton, 1992):

MüĢterilerimiz bizi nasıl görüyorlar?(MüĢteri Boyutu)

Hangi konularda mükemmel olmalıyız?(Ġçsel Süreçler Boyutu)

ĠyileĢmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz?(Öğrenme ve GeliĢme Boyutu)

Hissedarlarımıza nasıl görünüyoruz?(Finansal Boyut)

Finansal Boyut: Finansal perspektif gelir artıĢı ve verimlilik açısından

firmanın uzun vadeli amaçlarını vurgulamaktadır (Creamer ve Freund, 2010). Dolayısıyla amaç ve ölçülerin tanımlanması sürecinde, farklı bölümler için farklı finansal ölçüler olabilir. Ancak, bu bölümlerdeki finansal amaçların iĢletme stratejisi ile uyumlu olması gerekir (Kaygusuz, 2005). Bu bağlamda kâr amacı güden iĢletmelerin bu hedeflerine ulaĢabilmeleri için gerçekleĢtirmeleri gereken amaçlar, gelir artıĢı, maliyetlerin düĢürülmesi, verimlilik artıĢı ve varlıkların değerlendirilmesidir. Gelir artıĢını ölçmede en çok kullanılan ölçü, satıĢlardaki artıĢ oranı ve hedef bölge, pazar ve müĢterilerden elde edilen pazar payı artıĢ oranlarıdır. Ayrıca varlıkların değerlendirilmesinde ise, sermayenin kârlılığı, yatırımın kârlılığı ve ekonomik katma değer gibi ölçüler kullanılmaktadır (B. Akgül, 2004).

Önceki paragrafta yapılan açıklamalar doğrultusunda, finansal boyutta iĢletme stratejilerinin uygulanıp uygulanmadığı kontrol edilir ve stratejiler

uygulanıyorsa, iĢletme faaliyetleri (kârlılık, büyüme vb.) üzerindeki etkisi değerlendirilir (Kaplan ve Norton, 1992).

Müşteri Boyutu: MüĢteri boyutu, yöneticilere, iĢletmenin rekabet edeceği,

müĢteri ve pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerde firmanın göstereceği performans ölçülerini ya da göstergelerini tanımlamaktadır. Bu kapsamda müĢteri boyutundaki amaçlar; müĢteri bağlılık oranının artırılması, müĢteri satın alma alıĢkanlıklarıyla ilgili bilgilerin araĢtırılması, müĢteri sadakatinin sağlanması olarak belirtilebilir (Uygur, 2009). Ayrıca bu boyutun ölçme kriterleri arasında; pazar payı, müĢteri sayısı, müĢteri kaybı, müĢteriye telefonla veya elektronik yolla ulaĢılabilirlik, müĢteri ile temasa geçildikten sonra satıĢın gerçekleĢmesine kadar geçen süre verilebilir. Dolayısıyla bu boyut bir Ģirketin ürün ve hizmetleri aracılığı ile müĢterilerinin ihtiyaçlarını nasıl karĢıladığına iliĢkin bir göstergedir (Gürol, 2004). Diğer bir ifadeyle müĢterilerin iĢletme maliyetlerini karĢıladıkları ve kârın elde edilmesine neden oldukları için, müĢterilerin ihtiyaç ve isteklerine yönelmeleri doğrultusundadır (Kaygusuz, 2005).

Ġçsel Süreçler Boyutu: Ġstenilen finansal ve müĢteri ile ilgili sonuçları

oluĢturmak için gereken faaliyetler olarak tanımlanır (Ukko vd., 2007). Bu boyutta yöneticiler iĢletmenin hangi önemli iç iĢleyiĢ yöntemlerini geliĢtirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini belirlemektedir. Bu yöntemler iĢletmenin hedeflenen pazar kesimlerindeki müĢterileri çekecek ve muhafaza etmeyi sağlayacak değerler sunmasını ve hissedarların finansal kâr beklentilerini karĢılamasını sağlamaktadır. Bu nedenle iç süreçler boyutunda yer alan verimlilik, süreç zamanı, kalite, maliyet, yeni ürün sunumu gibi ölçütler müĢteri tatmini ve iĢletmenin finansal amaçlara ulaĢmasında en fazla etkisi olan iç iĢleyiĢ süreçlerine odaklanmaktadır (Güner, 2008).

Diğer taraftan içsel süreçler boyutunda müĢteri memnuniyetini sağlamada ve ortaklar için belirlenen hedeflere ulaĢmada katkı sağlayacak bir değer zinciri oluĢturulmaktadır. Bu değer zinciri yenilik, üretim ve satıĢ sonrası hizmet süreci olarak üç aĢama halinde ele alınmaktadır (Bertan, 2009)

Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Dengeli ölçüm kartının dördüncü boyutu olan

öğrenme ve geliĢme, örgütün uzun dönemde büyüme ve geliĢmesini oluĢturmak için yapılması gereken altyapıyı tanımlamaktadır. ĠĢletmelerde kurumsal büyüme ve geliĢim üç ana kaynaktan elde edilir; insanlar, sistemler ve iĢletme içi yöntemler. Dengeli ölçüm kartında yer alan finansal, müĢteri ve iç süreçler boyutları insanların, sistemlerin ve yöntemlerin mevcut performansları ile iĢletmenin ileriye doğru bir atılım yapmasını sağlayacak performans gereksinimleri arasında büyük bir fark olduğunu ortaya koyacaktır. ĠĢletmeler bu farkı kapatmak için çalıĢanlarına yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve bilgi sistemlerini zenginleĢtirmek, iĢletme içi yöntem ve programları uyumlu ve çalıĢır hale getirmek zorundadır (Kaplan ve Norton, 1996b). Öğrenme ve geliĢme boyutu, firmaların belirledikleri vizyona ulaĢabilmeleri için, öğrenme ve geliĢme yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve geliĢtirecekleri soruları ile Ģekillenmektedir. Dengeli Ölçüm Kartı‟nın öğrenme ve geliĢme boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleĢmesi için gereken altyapıyı oluĢturmaktadır (Ağca ve Tunçer, 2006: 183).

Tablo 9: Dengeli Ölçüm Kartı‟nın Dört Boyutunun Ġçeriği

Perspektif Değerlendirme Ölçüsü

Finansal Gelir artıĢı

Yatırım Verimlilik Varlık kullanımı Birim maliyeti

MüĢteri MüĢteri verimliliği

MüĢteri kazanma MüĢteriyi elde tutma MüĢteri memnuniyeti Pazar payı

Ġçsel Süreç Ürün/Hizmet geliĢtirme Pazar belirleme

MüĢteri yönetimi Operasyon süreci Çevre

Öğrenme ve GeliĢme Beceri

Bilgi paylaĢımı

Bilgi teknolojisi altyapısı Bilgi teknolojisi uygulamaları Örgüt kültürü

Bu yaklaĢımda yer alan finansal, müĢteri, içsel süreçler, öğrenme ve büyüme boyutları, kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında katı ve objektif ölçümlerle daha ılımlı ve sübjektif ölçümler arasında bir denge oluĢturulmasını sağlamaktadır (ElitaĢ ve Ağca, 2006).

Dengeli Ölçüm Kartı öncelikle tek bir yönetim raporu içinde, bir iĢletmenin pazarda rekabet edebilme gündeminden oldukça farklı olarak pek çok unsuru bir araya getirmeye çalıĢır. Bu unsurlar; müĢteri odaklı olmak, müĢteriye cevap verme sürelerinin kısaltılması, kalitenin iyileĢtirilmesi, ekip çalıĢmasına ağırlık verilmesi, yeni ürünlerin piyasaya sürülme sürelerinin kısaltılması ve stratejik yönetim Ģeklinde sıralanabilir (Kılınç vd., 2008).

Dengeli Ölçüm Kartını kullanan yöneticiler, iĢletmenin sadece kısa dönemli finansal ölçüm göstergelerine bağlı kalmakla sınırlı değillerdir. Dengeli Ölçüm Kartı yöneticilere uzun dönemli stratejik hedefler ile kısa dönemdeki faaliyetler arasında bağlantı kurmayı sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 1996a). Ayrıca Dengeli Ölçüm Kartı üst düzey yöneticilere, önemli tüm operasyonel ölçümleri bir arada tutmayı zorlandıkları zamanlarda bile, hangi alanlarda ilerlemenin kaydedildiği veya hangi alanların ihmal edildiğini gösterebilmektedir (Kaplan ve Norton, 1992).