As percepções dos gestores das unidades de negócios do SENAI-CE são registradas a seguir, nas tabelas 1-A e 1-B, com as seis unidades pesquisadas identificadas pelas letras de A a F.
As afirmações contidas na 1a coluna, como relatado no capítulo 3 (Metodologia), foram recuperadas a partir do registro das entrevistas semi- estruturadas, sendo assinaladas nas demais colunas as unidades cujos gestores em suas respostas sobre o bloco, tenham feito menção equivalente ao conteúdo das afirmações. É possível assim vislumbrar a freqüência de percepções evidenciadas pelos gestores pesquisados.
Já a tabela 2 destaca o resultado da tabulação dos questionários aplicados aos funcionários, com as questões listadas na primeira coluna, e o número e percentual de respondentes para cada uma das quatro opções (“não sei”, “não acontece”, “algumas vezes acontece”, “sempre acontece”) nas colunas seguintes.
Este padrão de tabulação será utilizado nos próximos tópicos, em que serão analisados os resultados das entrevistas com gestores e aplicação dos questionários com os funcionários, para cada um dos blocos (que equivalem aos objetivos do estudo) que foram categorizados na entrevista focalizada e no questionário aplicado.
Os gestores de unidades de negócios foram unânimes em confirmar a participação nos momentos de sensibilização e alinhamento promovidos pela direção do SENAI-CE, em ação que contou com o suporte da consultoria externa. Entre os funcionários, 56,2% atestam que seus gestores participaram ativamente da construção do BSC, enquanto um número não tão baixo (20,3%) respondeu desconhecer a participação dos gestores no processo de construção e implantação do BSC. Este dado evidencia uma certa desconexão de uma parte dos funcionários em relação à agenda estratégica cumprida pelos gestores.
TABELA-1-A Percepções dos gestores de unidades quanto ao processo de comunicação e implantação do BSC no SENAI-CE
Afirmações constantes dos registros das entrevistas focalizadas
Unidades de Negócios Freqüência
A B C D E F
1- Houve participação ativa nas reuniões com a consultoria externa, em que gestores tiveram oportunidade de validar indicadores e metas
x x x x x x 6
2 – A direção justificou a implantação, em função da necessidade de sistematização e padronização das informações e indicadores
x x x x 4
3 – A direção justificou a implantação em função da necessidade de atrelar
planejamento ao monitoramento da performance
x x 2
4 – O efetivo nivelamento dos gestores
somente ocorreu com a prática x 1
TABELA-1-B O que os gestores de unidades fariam de diferente em relação ao processo de implantação do BSC no SENAI-CE
Afirmações constantes dos registros das
entrevistas focalizadas Unidades de Negócios Freqüência
A B C D E F
1 – Treinamento mais intensivo para
gestores e equipe de desenvolvimento x x x 3
2 – Plano de Comunicação focado nos colaboradores e imediato desdobramento do BSC para as unidades
x x x 3
3 – Elaboração de número reduzido de
indicadores x x 2
4 – Elaboração de um mapa estratégico menos dependente do padrão do Departamento Nacional
x 1
5 – Não faria qualquer mudança x 1
Fonte: pesquisa de campo
TABELA-2 Percepções dos funcionários quanto ao processo de comunicação e implantação do BSC no SENAI-CE
Aconteceu no SENAI? Não sei
Não aconteceu Algumas Vezes Aconteceu Sempre Aconteceu Comunicação da implantação 7 10,94% 0 0,00% 15 23,44% 42 65,63%
Participação do gestor na definição
dos objetivos 13 20,31% 1 1,56% 14 21,88% 36 56,25%
Participação da equipe na
validação dos objetivos 8 12,50% 8 12,50% 22 34,38% 26 40,63%
Comunicação da identidade
estratégica 3 4,69% 2 3,13% 12 18,75% 47 73,44%
Como evidenciado, 66,7% dos gestores confirmaram que a principal motivação apresentada pela direção para implementar o BSC foi a de sistematização de informações e indicadores, enquanto 33,3% também lembraram a necessidade de atrelamento do planejamento ao controle da performance. Esta resposta sinaliza que a motivação essencial lembrada pelos gestores é de natureza mais operacional (padronizar informações), enquanto apenas dois gestores recuperaram a motivação de natureza mais estratégica (atrelar planejamento à performance). Kaplan e Norton (1997, p.9) são reticentes a que o BSC seja tratado como um mero sistema de padronização de medidas táticas ou operacionais e defendem sua aplicação como sistema de gestão estratégica, destinado essencialmente a traduzir a visão e a estratégia, e associar objetivos estratégicos à performance.
Enquanto apenas um gestor não proporia qualquer mudança no processo de implantação do BSC, a metade dos gestores pesquisados atestou a necessidade de que o treinamento aplicado aos gestores e à própria equipe de desenvolvimento poderia ter sido mais intenso, enquanto um gestor chegou a registrar que o efetivo nivelamento somente ocorreu com a prática de recuperação das informações que compuseram o mapa estratégico do SENAI-CE.
Esta dificuldade percebida pelos gestores tem ressonância no que afirmam Olve, Roy e Wetter (2001, p.49), quando afirmam ser fundamental que as relações de causa e efeito sejam bem compreendidas e apoiadas por todos, sob pena de que a frágil compreensão do BSC gere frustrações e aumente o risco de insucesso no esforço de implantação. Esta necessidade é particularmente relevante quando se trata da compreensão e entendimento do processo por parte dos gestores. Entre os funcionários, apenas 40,6% confirmam haver participado do processo de elaboração de objetivos e metas, indicando que para boa parte dos colaboradores, o BSC foi tema de formulação da alta administração da organização.
Quanto ao processo de comunicação do processo estratégico alinhavado a partir do BSC, 50% dos gestores destacam a percepção de que poderia ter sido aplicada estratégia mais agressiva de comunicação do BSC com os funcionários, promovendo a apropriação da visão e objetivos desdobrados em metas para o conjunto de colaboradores. Neste ponto é paradoxal o resultado apresentado pelos
funcionários, já que 65,6% confirmam ter sido comunicados sobre o BSC e 73,4% atestam conhecer a visão e missão estratégica da organização.
Conforme verificado nas entrevistas com os gestores, houve na verdade um ciclo de palestras entre as unidades de negócios, ministradas por componentes da equipe de desenvolvimento do BSC, nas quais foram distribuídos folders institucionais sobre o BSC, o que explica o significativo recall dos funcionários quanto ao tema BSC. Já o processo de qualidade total aplicado nas unidades explica o elevado conhecimento dos colaboradores quanto à estratégia.
A observação, entretanto, feita por boa parte dos gestores quanto à necessidade de intensificação da comunicação sobre o BSC parece referir-se à premência de que o mesmo deixe de ser um mero item da pauta, mas se constitua na própria pauta de comunicação e desdobramento de ações que envolvem os funcionários, gerando o compartilhamento. Não se trataria, portanto, de simplesmente dar ciência aos funcionários sobre a implantação do BSC, mas aplicar o modelo de duas voltas de Argyris (2002, p.105) para gerar alinhamento e aprendizagem com comprometimento.
Kaplan e Norton (1997, p.208-231) lembram que o comprometimento compartilhado da equipe executiva e o compartilhamento da visão e estratégia com toda a empresa são fundamentais para a obtenção do máximo benefício com o BSC. Para eles, as organizações deveriam dedicar-se a comunicar o BSC às suas equipes com a mesma agressividade com que executam programas de comunicação dirigidos ao público externo.
Sobre a comunicação corporativa da estratégia a partir do BSC, o gerente de planejamento do DN relatou o esforço de uniformização da linguagem corporativa, apesar de não ter sido realizada ainda campanha de comunicação orientada e sistematizada sobre todo o processo de gestão estratégica com o uso do BSC. A proposta do DN é de que a comunicação e apropriação da estratégia corporativa por todos os colaboradores do Sistema sejam tratadas a partir de um forte e sincronizado programa de comunicação que está sendo montado, com foco nos mapas estratégicos. O mapa estratégico de cada DR deverá conter a identidade de cada Departamento Regional, atendendo ao requisito de validação das lideranças
locais, evidenciando suas crenças e convicções para ser traduzido com máxima clareza para toda a coletividade de colaboradores do SENAI.
A questão do excesso de indicadores, tratada como um elemento restritor ao processo pela direção regional e discutida por alguns autores já citados, foi também lembrada por dois dos seis gerentes, que registraram a importância da adequação e limitação de indicadores aos objetivos focais da organização.