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Como conceituação adaptada a partir de Porter (1992), compreende-se que para uma empresa aérea se tornar competitiva, ela tem que inovar dentro da sua estrutura de operação. Conforme já argumentado, tal afirmação fundamenta as considerações aqui elaboradas, onde a partir do desenvolvimento de ações inovadoras, o nível de competitividade frente às demais empresas do setor de atuação, acaba sendo diagnosticada como uma consequência. Esta relação de consequência entre inovação e competitividade acaba proporcionando certa similaridade quanto aos valores que contextualizam cada tema. Neste estudo isto se tornou evidente através da visualização de que os focos de inovação identificados conceituam-se similares aos fatores competitivos relacionados.

Como compreensão para esta relação entende-se que as empresas, cientes de que a inovação precede uma maior competitividade no setor em que atuam, propõem-se a desenvolver e adotar novas estratégias de operação, em cima de elementos e valores em que são capazes de competir, desenvolvendo-os e aprimorando-os constantemente.

Entretanto, através da condição de consequência supracitada entre inovação e competitividade, surge uma questão que pode ser feita sobre a estrutura deste estudo: se os fatores de competitividade e os focos de inovação são praticamente os mesmos, porque analisar estes dois temas de forma independente? Esta resposta compreende duas questões distintas que devem ser abordadas aqui: uma referente à estrutura deste estudo; e outra referente à visão estratégica que as empresas aéreas estão desenvolvendo atualmente, no que diz respeito a esta equiparação de conceitos.

Referente à estrutura e ao método adotado, a divisão entre estes dois conjuntos de construtos motiva-se mais especificamente pela unidade de análise selecionada, que compreende, de uma maneira mais ampla, o setor da aviação civil brasileira, através das opiniões de alguns especialistas. Por ser um estudo que buscou avaliar opiniões, as respostas obtidas nas duas perguntas principais – “o que é ser competitivo em termos de...” e “o que é ser inovador em termos de...” – não eram as mesmas. De modo que não se perdessem quaisquer conteúdos importantes formulando apenas uma pergunta – que, por exemplo, poderia ser: “como inovar em... pode influenciar na competitividade de...” – preferiu-se dividir a coleta e análise nestas duas áreas, obtendo respostas mais detalhadas em momentos e situações diferentes, apesar da sincronia presente entre os dois assuntos.

Contudo, apesar desta divisão, os resultados aqui elaborados são debatidos a partir da relação entre inovar e competir, e como estas características condicionam a estrutura de uma empresa aérea de passageiros atualmente. As considerações aqui apresentadas baseiam-se nos focos de inovação, verificando-se como as práticas existentes em cada um podem implicar na questão da competitividade de uma empresa aérea, conjuntamente à questão de como esta relação afeta a estrutura destas empresas. Estas considerações proporcionaram o desenvolvimento da Figura 5, que compõe as relações elaboradas no desenvolvimento desta seção.

Figura 5 – Fundamentação dos Resultados Encontrados

A segunda questão a ser analisada frente à similaridade entre focos e fatores, conforme verificado na figura acima, leva a elaboração de outra indagação: por que os focos de inovação e os fatores de competitividade possuem praticamente os mesmos construtos? A principal compreensão desenvolvida para este estudo origina o seguinte argumento: as empresas aéreas, diante do conhecimento de quais são os aspectos onde podem competir

Distribuição Frota Rotas Recursos Humanos Tarifas Serviços Prestados Preço Qualidade Segurança Reputação Pontualidade Rotas e Horários Mão-de-obra Distribuição Frota

*

frente às demais concorrentes, acabam formulando suas ações estratégicas em cima do desenvolvimento de diferenciais inovadores nos próprios fatores de competitividade. Assim, esta condição explicaria a semelhança existente entre estes dois conjuntos de construtos.

A partir destas considerações anteriores, na sequência apresentam-se os principais resultados encontrados, mantendo-se como fundamentação para esta análise, a relação entre inovação e competitividade, ou seja, verificando-se como ações inovadoras referentes aos focos, aliadas aos fatores de competitividade, condicionam a estrutura das empresas aéreas regulares de transporte de passageiros. Inicia-se com a questão da distribuição dos serviços destas empresas.

Os principais meios identificados para se inovar na questão da distribuição atualmente – e consequentemente para ser competitivo – dizem respeito ao ambiente de negócios adotado (HOLLOWAY, 2002; FLOURIS; WALKER, 2005; LAWTON, 2002; DOGANIS, 2006), e às facilidades do meio de pagamento (AZUL, 2008; MARTENDAL; BERTOLINI; 2007). Sobre o primeiro, a internet tem representado o meio de venda de passagens mais inovador e econômico disponível atualmente, não se restringindo como único. Novos meios como os celulares, e a instalação de totens de auto-atendimento em locais estratégicos, têm sido adotados, obtendo um bom retorno em seus aproveitamentos. Sobre a questão da facilidade de pagamento, novas categorias como vendas parceladas nos cartões de crédito, ou mesmo, outras formas de crédito que facilitem a aquisição das pessoas com uma baixa renda, têm sido um dos principais focos das empresas aéreas no que diz respeito à busca do aumento da demanda de passageiros.

A atual tendência de e-commerce – sobre a aquisição por parte dos clientes dos serviços prestados por estas empresas – deve-se em grande parte à questão da facilidade e comodidade que os meios eletrônicos proporcionam aos adquirentes; conjuntamente à questão da falta de infraestrutura na grande maioria dos aeroportos brasileiros – tanto no que diz respeito às condições oferecidas pelas instalações existentes, quanto aos meios de acesso proporcionados pelas organizações políticas encarregadas das localidades em que se inserem os aeroportos.

Portanto compreende-se que, para uma empresa de transporte aéreo de passageiros ser considerada competitiva e diferenciada no setor, ela deve implementar e desenvolver todos os meios de oferecimento deste serviço, disponíveis atualmente: seja através da tradicional venda via guichês e agentes de viagem, seja através de novas práticas estritamente associadas ao desenvolvimento contínuo da TI dentro do setor, onde se tem como exemplos atuais identificados os totens de auto-atendimento, ou ainda, a venda e check-in via aparelhos

telefônicos celulares. No entanto, tais ações e práticas necessitam de investimentos para que se sucedam da maneira desejada, fazendo com que os responsáveis pela gestão financeira definam qual a melhor estratégia para que o serviço oferecido traga o menor custo possível. Além disso, a opção da disponibilização de serviços entre meios físicos ou eletrônicos acarretarão a necessidade de investimentos distintos onde, para o primeiro o desenvolvimento de estruturas físicas e mão-de-obra qualificada se faz essencial; enquanto que para o segundo, a maior parte dos recursos fica a cargo do setor de TI, encarregado por tais desenvolvimentos. Sobre a questão da frota de uma empresa, os dois principais focos desenvolvidos desde o início da aviação comercial de grande porte – ao término da Segunda Guerra – continuam valendo ainda hoje, no que diz respeito à relação inovação e competição: as empresas fabricantes de aeronaves continuam investindo nas questões de segurança e conforto a bordo (FLOURIS; WALKER, 2005; DOGANIS, 2006; LAWTON, 2002; BETTINI; OLIVEIRA, 2005). Os modelos são fabricados para um determinado segmento de clientes e operação, de forma que abranjam os tipos de negócios implementados pelas empresas aéreas. Em outras palavras, existe um modelo para cada tipo de empresa.

Contudo, um terceiro aspecto tem se tornado cada vez mais presente e importante quando da fabricação de uma aeronave: a responsabilidade ambiental. Hoje os aviões estão cada vez mais sendo projetados para impactar o mínimo possível na natureza, tanto com relação ao consumo de combustível e respectiva emissão de CO2, quanto à origem e reaproveitamento do material utilizado durante a fabricação. Esta necessidade de valorização do meio ambiente tem sido instituída tanto pelos órgãos institucionais e governamentais, através de leis e decretos estipulando novas limitações (como por exemplo, às áreas de redução de ruídos entorno dos aeroportos), quanto pela comoção da sociedade frente ao favorecimento negativo de possíveis fenômenos climáticos (como por exemplo, o aquecimento global).

A partir disso, a principal visão sobre a questão da frota a ser adotada por uma empresa aérea de passageiros atualmente, diz respeito, especificamente, a três pontos centrais: melhor aproveitamento da aeronave, englobando o CASK e uma Gestão de Receita mais eficaz; a questão do consumo de combustível empregado em suas operações; e ainda, o custo da manutenção inerente ao equipamento. Sobre estes dois últimos pontos, os valores desejados por estas empresas estão proximamente associados a um câmbio mais estável, através de um valor mais baixo da moeda, pois conforme já apresentado, estes custos acabam sendo todos projetados em dólar.

Deste modo, aeronaves tecnologicamente mais avançadas, que possuam um baixo consumo de combustível, conjuntamente a uma manutenção que exija valores menos expressivos, se tornam essenciais para uma empresa que deseja se diferenciar sobre este ponto, dentro deste setor. Estas exigências proporcionam tanto a redução dos principais custos destas empresas – como, por exemplo, os custos de manutenção – quanto à conceituação de uma imagem de preocupação sobre as questões referentes ao impacto ambiental provocado pelo equipamento que ela opera.

Sobre as rotas, dois pontos principais podem ser abordados como ações inovadoras que estão sendo implementadas, e que estão proporcionando uma maior competitividade para as empresas aéreas atualmente: flexibilização da malha aérea e transporte multimodal (Entrevistados F e G). Atualmente, e conforme verificado no mercado brasileiro, as empresas aéreas estão adotando uma estrutura de rotas mista, onde o que vai definir se é ponto-a-ponto, ou apenas um spoke para determinado hub, é a demanda de passageiros para aquela linha. A preferência sempre é pela primeira estrutura, pois elimina paradas desnecessárias e possíveis atrasos, mas se for verificado que o CASK está fora dos valores pretendidos pela empresa, é provável que esta linha tenha que ser compensada de alguma maneira – o que na maioria das vezes se dá por meio da inserção de uma escala dentro do trecho.

Sobre o transporte multimodal, este já está bastante presente nas empresas de logística como um todo, mas nas empresas aéreas de transporte de passageiros, tem sido uma novidade. Como agravante para tal opção, a questão da infraestrutura aeronáutica tem sido a principal influenciadora, restringindo os grandes aeroportos centrais a um número pequeno, e com isso, ocasionando um embate por horários de pousos e decolagens cada vez mais escassos entre as empresas. A principal saída encontrada tem sido a operação em aeroportos secundários, distantes dos grandes centros. Para compensar esta distância, de modo que não se prejudique o acesso ao serviço, as empresas acabam disponibilizando outro meio de transporte – que no Brasil tem sido empregado através da adoção e oferecimento de linhas de ônibus próprias – ligando os aeroportos secundários e os grandes centros. Um exemplo presente é o ônibus que liga Campinas a São Paulo, disponibilizado por TAM, Gol e Azul.

A partir disso, o entendimento que se faz aqui, referindo-se à questão da malha a ser adotada por uma empresa aérea de transporte de passageiros é o seguinte: a melhor estrutura de malha a ser adotada atualmente diz respeito à estrutura mista – amplamente debatida dentro da análise – mas nada impede que se adote algum dos modelos tradicionais – ponto-a-ponto ou hub-and-spoke. O que realmente vai definir qual modelo deve ser empregado é o seguinte: aeroportos que a empresa deseja operar – primários e seus altos custos, ou secundários e seu

distanciamento das principais localidades; nicho de mercado onde deseja atuar – passageiros de negócios para os grandes centros, ou viajantes a lazer e suas localidades turísticas; ou ainda, e principalmente, a rentabilidade que cada rota proporciona, em conjunto a seus respectivos horários e frequências de operação. Todos estes aspectos entrarão no cálculo geral dos custos, que ao seu fim irá determinar se aquela rota que está sendo oferecida se difere das rotas das demais empresas, tanto no que diz respeito aos custos necessários para que ela entre em vigor, quanto ao retorno financeiro que se espera que ela traga.

Quando se falando em tarifas aéreas, a principal forma que as empresas aéreas brasileiras têm encontrado, para inovar, tem sido nos ajustes dos preços para determinada rota ou época do ano (Entrevistado D, F e G). A idéia da classe única nos preços esteve soberana no mercado brasileiro até poucos meses atrás, onde se passou a presenciar um movimento de flexibilização das tarifas – iniciado pela TAM – e vigente no atual contexto competitivo.

Conforme identificado dentro da análise dos dados, a ferramenta mais utilizada no momento para a formulação dos preços das passagens tem sido o Gerenciamento de Receita, onde a empresa busca maximizar seus ganhos dentro de cada rota, aplicando um preço que vá proporcionar um maior rendimento financeiro. Entretanto, com a entrada da Azul no setor, inicialmente o paradigma de competição passou a ser a tradicional corrida pela diminuição dos preços entre estas empresas. A principal questão está em até quando esta tendência de redução dos valores será mantida, ou se desenhará como algo constante, já que se identificou dentro dos dados consultados que a Azul pretende manter o modelo LC/LF próximo do original, ou seja, realmente buscando sempre ter as tarifas mais baixas – diferente da maximização dos resultados trazida pelo modelo de Gestão de Receita habitual, adotada pelas demais empresas.

Contudo, apesar de atualmente o diferencial na questão das tarifas dizer respeito apenas a um troca-troca de valores (voo com maior demanda é igual à tarifa maior, e vice- versa), a compreensão final que se faz sobre este foco de inovação passa hoje pelo desenvolvimento de novas ferramentas que venham a proporcionar um preço de passagem atraente aos consumidores, em conjunto a um bom retorno financeiro para a empresa. Com isso, a meta principal para uma empresa de transporte aéreo atualmente deve ser o de descobrir uma prática nova ou aperfeiçoar os métodos já existentes sobre a elaboração da tarifa a ser oferecida. Entende-se aqui que somente a partir de tais ações uma empresa aérea pode diferenciar-se competitivamente perante as demais empresas.

Os principais diferenciais sobre os recursos humanos identificados dentro da análise realizada, dizem respeito a duas práticas que devem ser proporcionadas e estimuladas ao máximo possível dentro das estruturas de funcionamento das empresas: motivação e

qualificação (Entrevistados B, C, D e G). O que se representa interessante neste ponto é que estas ações já são caracterizadas como diferenciais durante um bom período da história, em empresas que se diferenciam a partir de alguns de seus colaboradores notórios, criando também a partir de suas ações, culturas totalmente novas de operação que se diferenciavam sobre suas concorrentes, passando a serem reconhecidas como empresas que estavam à frente de seu tempo.

Por meio disso, a compreensão que se faz aqui sobre tal foco é o seguinte: para uma empresa aérea a diferenciação, frente às concorrentes, passa pela escolha e definição de um corpo colaborativo de funcionários altamente capacitados e motivados para as funções a serem exercidas. Esta condição se apresenta como óbvia, mas não seguida à risca pela maioria das empresas presentes, nos mais variados segmentos de negócios. Esta condição se exemplifica através de inúmeros exemplos de empresas não tão bem sucedidas, onde cargos acabavam sendo atribuídos por questões alheias à capacidade do empregado.

Todavia, entende-se aqui que inovar em RH passa por desenvolver novas maneiras de motivar cada vez mais os funcionários da empresa, em conjunto ao desenvolvimento de uma estratégia de capacitação contínua, perante os cargos que ocupam. Tais condições acabam necessitando de recursos para que se desenvolvam por completo, fazendo com que haja uma interação continua entre o setor de RH e o financeiro destas empresas. Contudo, conforme argumentado anteriormente, mas por vezes esquecido na maioria das empresas, este recurso não pode ser encarado como um custo, uma obrigatoriedade imposta; o pensamento de investimento sobre seus colaboradores traz a idéia intrínseca de que a empresa possui a visão que seus funcionários fazem parte do processo de se tornar mais competitiva.

Sobre a questão dos serviços prestados, uma afirmação desenvolvida aqui representa sucintamente qual a melhor análise a ser feita sobre a questão da qualidade que se oferece em um serviço: diferenciação impacta na qualidade, favorecendo assim a competição (JOHNSTON; CLARK, 2001; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000; HOLLOWAY, 2002). Dividindo-se esta afirmação em duas partes, a primeira refere-se à relação entre diferenciação e qualidade, sendo considerada a mais importante. Conforme trazido pelos entrevistados, para que a diferenciação seja benéfica para a empresa, tem que ser realizado de sua parte, um trade-off entre custo e qualidade, de modo que ela não se torne inviável financeiramente, ou ainda, possua uma qualidade tão baixa devido ao custo, que não traga nenhuma vantagem. Tal condição vai de encontro às características originais das empresas tradicionais e LC/LF, conforme debatido anteriormente.

Com isso, entende-se como serviço de qualidade de uma empresa aérea, aquele que possui características importantes e que estejam disponíveis aos passageiros, dentre as quais se exemplificam algumas: conforto, pontualidade, segurança, disponibilidade, relacionamento pré e pós-venda, entre outros. Inovar na qualidade dos serviços seria oferecer diferenciais em cima destas características, as quais poderiam ser detectadas a partir das percepções trazidas pelos clientes – uma ação executada por aquelas empresas que realmente se destacam, conforme afirmado por David Neeleman27, CEO da Azul Linhas Aéreas – onde, se mantenha constantemente a relação entre custo/retorno/percepção28 equilibradas entre si.

Por fim, detalha-se aqui a questão da reputação para estas empresas, onde não houve uma relação presente entre os focos e os fatores, conforme visualizado na Figura 5. A compreensão principal para este não-relacionamento gira em torno de duas questões centrais: contexto do mercado brasileiro; e uma avaliação como critério final de processo. Sobre a primeira, de acordo com as opiniões dos entrevistados consultados, o atual contexto do setor nacional está compreendido por empresas jovens, que ainda não conseguiram desenvolver uma imagem de longo tempo, se caracterizando a partir disso como empresas experientes no setor. Com isso, não existe uma visão desenvolvida de se inovar diretamente sobre os aspectos que se refiram explicitamente às suas imagens.

Utilizando o termo diretamente do parágrafo anterior como um conector, explica-se a segunda questão referente à reputação como uma condição de avaliação do processo final dos serviços aéreos. O que se identificou através dos dados consultados é que pouco tem sido feito para se desenvolver a imagem das empresas aéreas nacionais de modo exclusivo sobre o aspecto reputação. O mesmo tem sido avaliado mais como uma consequência dos serviços que são prestados, ou seja, a imagem desejada por estas empresas se formula apenas como um resultado da qualidade com que o serviço é executado pelas mesmas.

Assim, conforme argumentado anteriormente, as considerações apresentadas acima foram baseadas a partir das informações disponibilizadas durante a Análise dos Dados, e estruturadas de acordo com a Figura 5. A próxima seção deste capítulo apresenta as principais conclusões identificadas, em conjunto às limitações presentes, e às recomendações para futuros estudos.

27

Aula inaugural da Faculdade de Ciências Aeronáuticas, em 24 março de 2009.

28

Como exemplo hipotético de situação, o serviço a ser desenvolvido deve ter um custo que vá proporcionar o retorno esperado de demanda e rendimentos; assim como, propagar o nome da empresa de maneira positiva o mais distante possível, devido à percepção assimilada pelo passageiro.