Okul Türü Değişkenine Göre Maddeler Temelinde Bulgular

Quanto ao objetivo geral desta pesquisa, um maior conhecimento sobre a existência de um período de storming (TUCKMAN, 1965) ajuda na conscientização de que haverá um impacto negativo no início de um projeto. No caso de uma equipe nunca ter praticado métodos ágeis antes, esta pesquisa aponta a necessidade de maior atenção à sobrecarga e alinhamento ao real potencial de entrega do time até que ele se organize internamente.

Uma mudança metodológica desta natureza exige crença, planejamento e persistência, não tanto pelo aspecto técnico, mas pelo aspecto de comportamento e interação humana necessários em um método que propõem auto-organização, delegando ao time seu próprio planejamento e condução. Quanto mais pesquisas forem realizadas sobre a fase de storming (TUCKMAN, 1965), maior o entendimento e uso destas informações para balizar o planejamento e geração de expectativas realistas, enriquecendo os argumentos necessários internamente ao time, junto ao cliente e a empresa.

O Quadro 25 reúne as percepções extraídas durante as entrevistas, que corroboraram o período de shakedown do modelo JCCM ou storming da curva de Tuckman. Desde a primeira iteração, começava a ficar claro para os integrantes a existência de um período de adaptação, necessário para que a equipe começasse a realmente trabalhar bem no novo método.

Quadro 25 Curva de Tuckman no Estudo de Caso A

Nas duas primeiras iterações, quando tu vais colocar na prática a coisa não é bem assim. Primeiro porque se tem uma adaptação do time, depois porque precisa o time amadurecer um pouco e nas primeiras iterações a gente não tem isso. (R1)

A metodologia que a gente utilizou nessa última iteração já estava bem mais consolidada, nós tínhamos muito menos tempo pensando no que fazer e muito mais para executar. A equipe já tinha um processo que estava no sangue, na hora de desenvolver tinha coisas que não precisava mais ser dito. (R2)

Hoje estou satisfeito com a forma que estamos trabalhando, porque na verdade não pesa, a gente está fazendo na nossa capacidade, que a gente sabe conforme foi evoluindo as iterações. (R3)

Na primeira iteração tu dizes o seguinte: “legal, a gente foi encaixando!”, você tinha que chegar no final com aquilo que a gente planejou. Na primeira a gente viu que tínhamos que pensar, porque foi complicado e no meio da iteração a gente foi vendo que não ia conseguir entregar. No começo não tem margem, por ser a primeira vez. (R4)

Fonte: Elaborado pelo autor

Estas opiniões surgiram em meio às entrevistas, de forma natural, sem haver perguntas dirigidas neste sentido. A Curva de Tuckman (1965) demonstra exatamente as dificuldades iniciais em um grupo ou equipe para aprenderem a trabalhar da melhor maneira juntos, sinergia é uma condição conquistada com a prática do convívio e convergência de objetivos.

Importante destacar que neste projeto a curva de aprendizado foi especialmente intensa, pois gerou dificuldades adicionais nas duas primeiras iterações, em que o time não conseguiu entregar um mínimo de código executável e potencialmente entregável. O time em seus relatos, retratam exatamente as dificuldades iniciais em trabalhar em um método novo e a necessidade de tempo para estabelecer sinergia e alta produtividade de forma sustentável.

7 ANÁLISE DOS DADOS DO ESTUDO DE CASO B

A equipe selecionada atua em uma empresa multinacional de logística, para um sistema de Gestão de Serviços Adicionais relacionado a uma variedade de necessidades dos clientes além do transporte de cargas. Alguns destes serviços já são trabalhados, mas não são gerenciados pelo atual sistema, como o caso de estocagem estendida, escolta e agendamento de entregas.

Quanto aos critérios de seleção sugeridos pelo Focus Group, relativos à motivação da adoção SCRUM, inexperiência no método, treinamento prévio e coaching qualificados, todos foram seguidos, conforme relatado a seguir:

a) A motivação para a adoção de métodos ágeis é diminuir o tempo de permanência das demandas de desenvolvimento de software na fila da TI e agilizar o tempo de entrega da solução. Outro benefício esperado é o maior envolvimento e interação frequente entre os usuários e a equipe, aumentando o entendimento e aderência do software ao negócio.

b) A equipe ainda não havia praticado metodologias ágeis, a área de desenvolvimento da empresa trabalhava há vários anos em regime de fábrica de software, um processo que tende a ser burocrático e baseado em documentação. Os projetos possuíam longos períodos de latência entre análise de negócios, orçamentação pela fábrica de software, desenvolvimento, fábrica de testes, homologação e entrega.

c) Conforme sugerido pelo Focus Group, o treinamento envolveu um profissional da comunidade ágil Gaúcha, com dezenas de cursos ministrados. Todos os profissionais envolvidos precisaram ser treinados, incluindo analista, usuários-chave, equipe de desenvolvimento e gestão. O Scrum Master já havia praticado o papel em outra empresa nos anos de 2012 e 2013. Esta experiência lhe daria condições de oferecer às equipes um bom suporte metodológico e coaching.

d) O método foi seguido em todas as suas principais características. A adoção para o projeto piloto utilizaria iterações de duas semanas e o planejamento inicial estimou a necessidade de seis semanas para a execução do projeto, tempo estendido em mais duas semanas devido a alterações surgidas no primeiro mês de atividades.

Quanto à configuração do time, ele foi estruturado com um analista de negócios (R5), um líder técnico (R9), dois desenvolvedores (R6 e R7) e uma testadora (R8), todos dedicados

integralmente ao projeto, que contou com uma assessoria periódica para sanar dúvidas sobre técnicas, riscos e oportunidades relacionadas às metodologias ágeis.

A pesquisa transcorreu entre os meses de Setembro e Dezembro de 2014. O projeto foi planejado inicialmente para ser realizado em três meses e teve sua duração revista para três meses e meio devido a novas demandas surgidas no primeiro mês de trabalho.