De acordo com a revisão da literatura apresentada, entre os elementos que constituem um Sistema de Recursos Humanos (Figura 8), observa-se um maior interesse em investigar o potencial de contribuição das práticas de RH para a melhoria da integração interna das empresas no contexto da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Na discussão sobre o papel da alta administração na integração, Mentzer, Stank e Esper (2008) sugerem maior atenção às práticas de RH de recrutamento e treinamento, a fim de prover a empresa de profissionais minimamente habilitados e qualificá-los para as habilidades de integração. Em MacAfee, Glassman e Honeycutt (2012) e Lengnick-Hall, Lengnick-Hall e Rigsbee (2013), há a indicação das práticas de RH para a construção do alinhamento entre pessoas e organização, resultando assim na cultura organizacional favorável à orientação relacional para a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Igualmente tendo em vista a construção da orientação relacional, Shub e Stonebraker (2009) atentam para a necessidade de ajustes entre as estratégias de cadeia de suprimentos e as estratégias de recursos humanos. Os autores propõem um modelo (Figura 10) demonstrando a relação entre estratégias de RH e fatores organizacionais para a construção dessa orientação e seu impacto na Integração da Cadeia de Suprimentos.
Figura 10 - Modelo integrativo de variáveis humanas e organizacionais para a Integração da Cadeia
de Suprimentos
Fonte: Shub e Stonebraker (2009, p.38)
A estratégia de Staffing refere-se ao somatório entre duas práticas de RH: (i) análise e descrição de cargos e (ii) recrutamento e seleção. Já a estratégia de Empowerment refere-se à descentralização de poder de decisão, possibilitando ao funcionário maior autonomia e participação na administração da empresa. Para os autores, as práticas de RH consideradas
auxiliam na superação das possíveis barreiras existentes nos fatores organizacionais, fornecendo meios para as pessoas executarem suas atividades profissionais em direção à integração. Por exemplo: silos internos poderiam ser superados com a formação de equipes multifuncionais que, por sua vez, dependem de treinamento para o desenvolvimento de habilidades integrativas (técnicas e comportamentais) e sistemas de avaliação e recompensa igualitários.
Além da preparação e manutenção de ambiente interno que permita a integração entre as áreas funcionais relacionadas à Gestão da Cadeia de Suprimentos, a adoção das práticas de RH tem sido sugerida como forma de suplantar as barreiras à integração interna. Seguem alguns exemplos:
- Silos funcionais
Scarbrough (2000) sugere a formação de equipes multifuncionais como forma de contornar as restrições impostas pelas estruturas hierárquicas e, assim, melhor planejar e executar as atividades relacionadas à Gestão da Cadeia de Suprimentos. Para tanto, acredita que outras duas práticas precisam estar atreladas a essa: “treinamento” e “remuneração e benefícios”. Mesma ressalva é feita por Trent (2004): para trabalhar em equipes multifuncionais, os funcionários precisam ser treinados. Caso contrário, as chances da iniciativa não obter êxito são grandes.
- Dificuldade de colaboração
Fu et al. (2013) defendem a adoção das práticas de RH como forma de encorajar e apoiar a colaboração entre os funcionários das diferentes áreas funcionais. Para os autores, as práticas, tanto da abordagem funcional como da abordagem competitiva, “[...] ajudam o trabalho em equipe e a colaboração e, assim, ajudam as empresas a melhorarem a intenção e a vontade dos seus empregados em se envolverem na prestação de serviços e soluções ao cliente” (p.301).
- Baixo nível de suporte gerencial
Ellinger e Ellinger (2014) defendem que as práticas de RH devem auxiliar o desenvolvimento profissional também dos gestores das áreas funcionais relacionadas com a Gestão da Cadeia de Suprimentos e não somente dos profissionais de nível operacional. Entre as práticas, acreditam que “treinamento e desenvolvimento” seja a mais efetiva, visando
promover: (i) clara compreensão dos princípios e objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos, (ii) capacitação para a condução de processos de mudança e (iii) desenvolvimento de habilidades interpessoais. Gowen III e Tallon (2003) igualmente demonstram a efetividade dos treinamentos em promover nos gestores a capacidade de interação, reduzindo com isso as barreiras internas para a implantação das práticas de cadeia de suprimentos. Outras práticas são também sugeridas e investigadas, apresentando resultados positivos. Por exemplo: “análise e descrição de cargo” e “recrutamento e seleção” (HARVEY; RICHEY, 2001), “avaliação de desempenho” (HARVEY et al., 2013) e “remuneração e benefícios” (MYERS et al., 2004).
- Sistema de avaliação e recompensas
Menon (2012) realizou um estudo com 228 profissionais ligados com a Gestão da Cadeia de Suprimentos objetivando analisar a contribuição das práticas de RH para a satisfação desses profissionais e a relação com a integração interna. Quanto às práticas “avaliação de desempenho” e “remuneração e benefícios”, os resultados demonstraram relação positiva entre o estabelecimento de metas de desempenho para obtenção de recompensas com a maior satisfação e comprometimento dos funcionários com a execução de atividades integradas em equipes multifuncionais.
- Cultura organizacional
Para McAfee, Glassman e Honeycutt (2002), o alinhamento interno entre cultura organizacional e práticas de RH é um pré-requisito para o sucesso das estratégias de cadeia de suprimentos. Para os autores, as quatro práticas de RH da abordagem funcional geram efeitos significativos na cultura organizacional direcionada à integração interna para a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Muduli et al. (2013) exemplificam como isso ocorre com a prática de “treinamento e desenvolvimento”, constatada empiricamente como a de impacto mais direto. Para os autores, tal prática resulta no incentivo à integração intraorganizacional e reforça a colaboração entre os pares de trabalho.
- Falta de capacitação profissional
A demanda por profissionais devidamente especializados em Gestão da Cadeia de Suprimentos tem aumentado, mas, na mesma proporção, há a dificuldade em encontrá-los (GOFFNETT et al., 2012; PRAJOGO; SOHAL, 2013). Em 2010, o Centro de Transporte e
Logística do Instituto de Tecnologia de Massachusetts publicou um White Paper intitulado “Você está preparado para a crise de talentos em cadeia de suprimentos?” (COTTRILL, 2010). Nele, o autor prevê uma demanda por profissionais altamente qualificados maior do que a oferta, fato que geraria uma disputa entre as empresas. Assim, as empresas deveriam passar a se preocupar não somente com o recrutamento e seleção desses profissionais, mas principalmente com a retenção de talentos, via políticas de desenvolvimento e remuneração.
- Resistência à mudança
Jin, Hopkins e Wittmer (2010) relacionam as práticas de RH com a capacidade de flexibilidade interna, no caso a flexibilidade do fator humano, para as mudanças necessárias à integração interna para a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Por exemplo: uma melhor capacitação dos funcionários via treinamento, e uma perspectiva de enriquecimento de cargo vertical via avaliação de desempenho poderiam, ao mesmo tempo, diminuir a ansiedade e aumentar o estímulo com o desenvolvimento de novas funções.
- Ausência de comprometimento
Becker, Carbo e Langellam (2010) discutem como as práticas de RH podem contribuir para o aumento do comprometimento dos funcionários nas iniciativas de responsabilidade social nas cadeias de suprimentos. Com uma investigação empírica, Alfalla-Luque, Marin- Garcia e Medina-Lopez (2015) constataram que a maior contribuição da adoção das práticas de RH adaptadas às necessidades da integração interna para a Gestão da Cadeia de Suprimentos é o aumento do comprometimento dos funcionários. Isso porque práticas como “treinamento”, “avaliação de desempenho” e “trabalho em equipe” aumentaram a capacitação e motivação dos funcionários e, consequentemente, o comprometimento com as práticas de cadeia de suprimentos nas empresas analisadas.