MATERYAL VE METOT

Ulrich (2003) propõe um estudo sobre os múltiplos papéis da área de recursos humanos (RH) em uma organização. Na concepção do autor, cabe à área de RH, entre esses papéis, ser um parceiro na execução da estratégia, desempenhando um papel central na sua implementação ao redefinir a estrutura da empresa e estabelecer claramente suas próprias prioridades alinhadas à estratégia principal.

Alguns autores apresentam o modelo de gestão estratégica de pessoas. Fischer, A. (2002, p. 23) reconhece que nas décadas de 70 e 80, “um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico”. Albuquerque (2002) concorda com o autor quando considera que:

A expressão ‘administração estratégica’ de recursos humanos surgiu na literatura internacional no início da década de 1980 sob diferentes alegações, seja com base nas críticas ao papel funcional/burocrático e nas fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão (ALBUQUERQUE, 2002, p. 38).

A organização contemporânea, adepta a esses conceitos, tem buscado de maneira constante o alinhamento entre as ações da área de gestão de pessoas e a estratégia organizacional, a criação de um clima que sustente a sua execução, além de impulsionar o processo de clarificação da estratégia para todos os envolvidos. A estratégia passa a ser tarefa de todos independente da posição ocupada por cada empregado.

À medida que as organizações caminham para a orientação estratégica faz-se crescente a construção de um novo modelo de universo organizacional. Fisher, R. (2002) é esclarecedora ao demonstrar que apesar da engrenagem do direcionamento estratégico estar visível em algumas empresas, ela não pode andar sozinha porque

[...] não tem força motriz própria. Ela depende do acionamento da energia e da velocidade que são produzidas e lhe são transferidas pelo movimento da engrenagem menor. Esta é composta de todos os elementos constituintes da configuração organizacional, e seu funcionamento gera um fator que se pode chamar, provisoriamente, por competitividade interna[...] (FISCHER, R., 2002, p. 152-153)

Para a autora, é a competitividade interna que proporciona a competitividade externa. Kaplan e Norton (1997), na concepção da metodologia do Balanced Scorecard, defendem de que forma a competência do quadro funcional, o clima para a ação e a infra-estrutura tecnológica são indicadores vetores para a melhoria dos resultados. É a mesma ótica do estímulo à competitividade interna, dessa vez traduzida pelos autores como dimensão aprendizado e crescimento.

A premissa é que, de acordo com esse enfoque, um dos pilares de sustentação das organizações e um dos pontos-chaves para aumentar a sua performance está, portanto, diretamente relacionado à competência dos empregados.

Fleury (2002, p. 53) apresenta o conceito de competência e indica que “o tema entrou na pauta das discussões acadêmicas e empresarias associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível das pessoas (a competência do indivíduo5) e das organizações (core

competences)”. Dutra (2004) estimula a discussão sobre como conciliar competências

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Para Scott Parry (apud EBOLI, 2004, p. 52): “a competência, numa definição simplificada, é resultante de três fatores básicos:

 Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e técnicas. É o saber fazer.

 Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e estão associadas à experiência e ao aprimoramento progressivo. É o poder fazer.

 Atitudes: referem-se à postura e ao modo como as pessoas agem e procedem em relação a fato, objetos e outras pessoas de seu ambiente. É o querer fazer”.

organizacionais e individuais. Para o autor, as competências humanas devem estar atreladas às competências organizacionais e aos objetivos estratégicos.

A interligação entre competência, estratégia e performance nem sempre foi reconhecida como forte tendência na literatura e nos estudos sobre estratégia no Brasil. Durante anos, as escolas de negócios no país foram fortemente influenciadas por uma perspectiva limitada no conceito de estratégia e sobre o que de fato determinava a vantagem competitiva das empresas. Bertero et al (2003) evidenciam a existência de um enfoque mais racional e prescritivo na pesquisa sobre a produção científica brasileira realizada entre os anos de 1991 e 2002, comprovando assim o domínio e a influência de alguns autores. Assim, grande parte do ensino de Administração Estratégica enfatizou, em um certo período, apenas um lado do processo: aquele que defende a formulação estratégica como uma abordagem de “fora para dentro”, levando em consideração o posicionamento estratégico da empresa em um determinado mercado. Uma das perspectivas sobre estratégia mais utilizada no meio acadêmico, com esse enfoque, está vinculada à obra de Porter (1985). O autor considera que cada empresa deve fazer uma opção para conseguir obter vantagem competitiva e propõe a existência de três estratégicas genéricas como ponto de partida para sustentar a sua competitividade. São elas: liderança em custo, diferenciação e foco.

Em uma contraposição a Porter (1985), é oportuno mencionar a importância de Prahalad e Hamel (1998) nesse contexto. Com um enfoque diferenciado, agora defendido a partir de uma abordagem de “dentro para fora”, a estratégia da empresa deriva da análise de suas capacidades internas. Os autores acreditam que cada empresa possui um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis e é a combinação desses elementos, de forma singular, que representa valor para o cliente e leva à definição de competências essenciais responsáveis pela formação de sua vantagem competitiva. A identificação das competências deve atender aos seguintes pressupostos: prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 1998). Com essa abordagem, Prahalad e Hamel (1998) são os principais responsáveis pela disseminação dos conceitos de competências essenciais na literatura sobre administração.

Paralelamente, Barney (1991) em um artigo publicado no Journal of Management atribui à vantagem competitiva das empresas, suas capacidades internas. Wernerfelt (1984), de maneira similar, sustenta a imperiosa necessidade de análise dos recursos internos da empresa para a formulação de suas estratégias para atrair clientes. É papel da empresa, nesse

sentido, procurar desenvolver e disseminar o seu “DNA corporativo”, levando à estratégia a tarefa de sempre buscar focalizar competências que as diferem de seus concorrentes.

Prahalad e Hamel (1998) relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de competências e à expertise sobre determinado negócio. Para os autores (1998, p. 298), “as competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”. A estratégia está, nesse caso, totalmente vinculada à aprendizagem e às competências (FLEURY, 2002; MINTZBERG et al, 2000; PRAHALAD; HAMEL, 1998). Elas são, portanto, essenciais para o funcionamento e a sustentação da empresa.

Criou-se uma ideologia de que o aumento da competitividade está atrelado aos programas de educação corporativa como uma força impulsora de desenvolvimento. Por outro lado, a ênfase excessiva no desenvolvimento de competências humanas alinhadas às competências da organização, pode resultar também em uma formação com forte caráter doutrinário que inibe a maneira de pensar dos empregados na empresa. Ora, apresenta-se, assim, um anacronismo, uma vez que o modelo gerencia e orienta o comportamento humano das pessoas no trabalho em contraste com as idéias anteriormente propostas sobre a necessidade de um pensamento mais reflexivo proposto por Morgan (1996). A conjunção entre as pessoas, a organização e o aprendizado é o assunto da próxima subseção.

2.2.2 Educação corporativa: conceitos e aplicabilidade

A discussão sobre a inter-relação entre aprendizagem e organização não é recente. Ela teve início nos anos 70, na opinião de Vergara (2006), com Argyris. Na concepção de Fiol e Lyles (apud Fleury e Oliveira Jr, 2002, p. 135), “aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor conhecimento e compreensão”. A contribuição de Senge (1990), fundamentada nas cinco disciplinas6, explica o conceito das organizações que aprendem e coloca como pressuposto para a sua concretização o alinhamento do perfil gerencial e a socialização do conhecimento e da informação.

Para criação desse ambiente, no entanto, é importante a construção de uma cultura organizacional que tenha como características imanentes o enfoque analítico, a abordagem

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As cinco disciplinas imprescindíveis para a construção desse modelo de universo organizacional são: domínio pessoal, modelo mental, visão compartilhada, trabalho em equipe e pensamento sistêmico (SENGE, 1990).