Kaplan e Norton (2000) citam que o Balanced Scorecard, em termos estritos, é um instrumento de implementação da estratégia. Desta forma, caso a organização já disponha de uma estratégia explícita, o Balanced Scorecard auxilia no sentido de proporcionar mais rapidez e eficácia na implementação desta estratégia. Por outro lado, a existência de uma estratégia explícita abrevia o tempo necessário à construção do primeiro Balanced Scorecard, principalmente se for, de fato, compreendida e compartilhada por todos.
Por experiência dos autores na adoção do modelo nas empresas, em alguns casos o processo de desenvolvimento do scorecard força o esclarecimento e o consenso sobre exatamente qual é a estratégia da organização, além de permitir questionamentos de como
se levar a estratégia adiante. Isso acontece muito em grupos gerenciais que acreditam, em um primeiro momento, que todos os membros concordam com a estratégia existente, sendo que, durante o desenvolvimento do scorecard inicial, descobre-se que cada componente interpreta a estratégia de uma meneira diferente.
Porém, essa não é uma questão que diz respeito apenas ao nível gerencial. O ideal seria que todos na empresa compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais a sustentam, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo da estrutura organizacional (KAPLAN e NORTON, 1997). Segundo os autores, através do Balanced Scorecard, começando seu desenvolvimento pela equipe executiva, torna-se possível esse alinhamento de cima para baixo.
Adicionalmente, este compartilhamento e compreensão por todos da estratégia definida anteriormente pela organização diminui o tempo necessário à construção do primeiro Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 2000). No entanto, não é necessário se atingir um consenso sobre a estratégia para se desenvolver o scorecard, uma vez que é possível usar o próprio processo de construção do scorecard como mecanismo simultâneo de formulação da estratégia.
Apesar do sucesso do Balanced Scorecard no mercado organizacional, existem estudos que apontam críticas ao modelo, conforme será demonstrado no próximo item deste estudo.
2.4.1.5 Críticas ao Balanced Scorecard
Para Souza, Ferreira e Gosling (2008), o Balanced Scorecard apresenta alguns pontos fracos, destacando-se:
a) As relações de causa e efeito dos indicadores são unidirecionais e demasiadamente simplistas;
b) Não existe separação entre causa e efeito no tempo ou mecanismos estatísticos para validação dos resultados;
c) O vínculo entre estratégia e operação é ineficiente;
d) Ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador, o que gera conclusões imprecisas.
Em relação à implementação do Balanced Scorecard, Del Carpio e Rocha-Pinto (2008) identificaram os seguintes fatores críticos de sucesso:
a) Papel da liderança: sem o engajamento e o patrocínio constante da liderança, a gestão baseada na ferramenta Balanced Scorecard é inviabilizada;
b) Percepção de valor: a apuração de indicadores, as análises de performance e a estruturação de processos internos demandam esforço e tempo, e se as pessoas responsáveis por gerar os dados e acompanhar os projetos não enxergarem os benefícios deste esforço, perceberão a ferramenta como um trabalho adicional extraordinário ou, meramente, como mais uma ferramenta de controle;
c) Aprendizado contínuo: o sucesso da implementação depende, também, do grau de conhecimento que os membros da organização detêm em relação ao negócio onde atuam;
d) Mediação de um consultor: o papel do consultor pode ser um diferencial para o sucesso na implementação da ferramenta, na medida em que atua como orientador e facilitador; já na fase de condução da gestão, fica claro que a capacitação das pessoas do cliente é praticamente inegociável.
Em relação à importância de um consultor, Bessire e Baker (2005) concordam, ressaltando que sem a ajuda de uma consultoria na implementação da ferramenta, há pouca chance de que o Balanced Scorecard possa ser eficaz na obtenção das vantagens sugeridas pelos criadores do modelo, Kaplan e Norton. Os autores citam também que é difícil conseguir consenso dentro da organização a respeito do uso do Balanced Scorecard, uma vez que a utilização do modelo não propicia a compreensão da dimensão política da gestão organizacional.
No entanto, para Mooraj, Oyon e Hostettler (1999) a questão fundamental é relativa ao custo-benefício do Balanced Scorecard. Neste sentido, seria interessante tanto para as empresas que utilizam o Balanced Scorecard quanto para aquelas que estão considerando a sua utilização, saber exatamente que valor a ferramenta pode agregar ao negócio. Porém, segundo os autores, o problema é que muitas das vantagens conhecidas são de caráter não-financeiro, o que dificulta quantificar de forma satisfatória e científica o real valor do Balanced Scorecard. Sendo assim, talvez as empresas tenham que se contentar com estudos de casos e artigos que tentam delinear algumas das suas vantagens e desvantagens.
Em termos de modelos que criticam o Balanced Scorecard, merece destaque o Performance Prism. Este modelo foi desenvolvido no Centre for Business Performance, na Universidade de Cranfield (Inglaterra), liderado pelo pesquisador Andy Neely, visando à integração dos melhores aspectos de outros sistemas de medição de desempenho, de forma a agregar as diferentes perspectivas de desempenho fornecidas por esses sistemas.
Neste sentido, os criadores do Performance Prism o definem não como um modelo de gestão estratégica, porém como um framework de gestão de desempenho de segunda geração (NEELY, ADAMS e KENNERLEY, 2002). Os criadores do modelo identificaram
que, apesar de existirem sistemas com medidas financeiras e não financeiras, como é o caso do Balanced Scorecard, existia a necessidade de uma segunda geração de modelos para medição de desempenho. Segundo eles, o objetivo seria possibilitar às organizações a atualização ou desenvolvimento de scorecards que fossem apropriados às demandas do ambiente cada vez mais competitivo da atualidade (NEELY, ADAMS e CROWE, 2001).
Relativo à sua estrutura, o Performance Prism é um modelo de medição de desempenho que coloca a visão dos stakeholders em primeiro plano, composto por cinco faces inter-relacionadas de um prisma: satisfação do stakeholder, estratégias, processos, capacidades e contribuição do stakeholder. Desta forma, a estratégia corporativa acaba tornando-se secundária, juntamente com os processos e capacidades da organização, visto que a principal preocupação da organização deve ser a satisfação e a contribuição dos seus stakeholders.
No entanto, convém ressaltar que as críticas se direcionam diretamente ao Balanced Scorecard (item 2.4.1), e não aos mapas estratégicos (item 2.4.1.3), que, conforme foi mencionado anteriormente nesta pesquisa, tratam-se de conceitos e ferramentas distintas, apesar de complementares. Outro modelo de gestão estratégica bastante aceito no Brasil é o Gerenciamento pelas Diretrizes, que será demonstrado no próximo item deste trabalho.