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Em relação ao abastecimento de água, como tratado nos itens anteriores, desde a década de 1970, a Sabesp passa a concentrar as obras de captação116 _{da maioria dos municípios da}

metrópole e, em 1980, a cobertura dos serviços de água da capital e da área conurbada era quase total. Em 1975 a empresa passa a implementar um programa de ligações gratuitas (já obrigatoriamente com hidrômetro), que elevou sobremaneira o número de residências ligadas à rede, fazendo com que ela se legitimasse diante da sociedade, reforçando opinião pública favorável ao modelo institucional imposto pelo Planasa (BUENO, 1994, p.160).

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Apesar disso, a distribuição dos serviços de saneamento não era homogênea, particularmente nos assentamentos precários pois a Sabesp não considerava a população pobre em condições de atendimento, ou melhor, como consumidora; além de considerar um risco, para o investimento na construção de redes, a precariedade da posse dos terrenos ocupados, passíveis de desapropriação. Contudo, a partir de 1979, a Sabesp passa a executar o abastecimento de água em favelas, iniciando pela capital e depois atuando na região metropolitana.

Em São Paulo, o prefeito de São Paulo Reynaldo de Barros, que havia sido presidente da Sabesp, firmou convênio com a mesma criando o programa Pró-água. As primeiras ligações de água foram executadas em situações em que não era preciso alterar seus padrões técnicos, como em barracos lindeiros às vias ou em vielas de no mínimo 4m de largura (BUENO, 1991, p.161). A empresa tinha muita resistência em atuar no Pró-água e, apesar de pouca extensão da rede executada, houve redução da mortalidade infantil nas áreas atendidas.

Em seguida, em 1982, a empresa manteve esse atendimento por meio do Programa de Abastecimento de Água à População de Baixa Renda, com recursos do BNDES. A mudança na prática da empresa foi estimulada em grande medida por crescentes pressões políticas da população117. A partir de 1983, a Sabesp passa a propor inovações técnicas de adequação e adaptação à realidade de ocupação das favelas, empregando a utilização de novo material para as redes e ramais de distribuição (o PEAD – polietileno de alta densidade), que por ser flexível viabilizava o assentamento em vielas mais estreitas. Para a coleta de esgotos, previa a instalação de sistema de coleta interno às favelas, seguido de fossas sépticas, com encaminhamento do efluente destas fossas para o córrego mais próximo, ou para a rede de drenagem, ou por meio de infiltração do efluente no solo. Estas inovações técnicas foram normatizadas e transformadas em procedimentos rotineiros da companhia (MOREIRA, 2008, p.136).

No entanto, o posicionamento da Sabesp diante da questão social da atuação em favelas teve momentos de retrocesso e a companhia se recusou a ampliar a extensão da rede de água nos loteamentos irregulares, particularmente em área de proteção aos mananciais (onde havia inúmeros casos de hepatite), em diversas obras de urbanização de favelas executadas pela SEHAB, sob argumentação de que o loteamento estava ilegal. Contudo, esse posicionamento não era uniforme e algumas sedes regionais concordavam e até colaboravam na extensão de água aos favelados e outras se negavam, sempre com argumentação legal ou regulatória. Aparentemente os técnicos da empresa tinham opiniões diferentes sobre o assunto e influíam nas decisões regionais, mas existia também o fato da companhia estar em dificuldades financeiras (endividamento) e cortar investimentos não atraentes (MARICATO, 1995, p.31-32).

Como se verá adiante e em maior detalhe no capítulo 8, a elaboração de um projeto específico para as áreas de proteção aos mananciais e obtenção de financiamento internacional

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Além das mudanças citadas, em 1984, após uma passeata que reuniu 4.000 pessoas, o governador Franco Montoro instituiu a Tarifa social da água, que definiu que as famílias que morassem em favelas pagariam o equivalente a um consumo mensal de 10m³ de água, independentemente do consumo real (BUENO, 1994, p.163).

viabilizaram a realização do Programa Guarapiranga, a partir do qual a atuação em urbanizações de favelas em APM se tornará uma prática constante.

Em relação ao abastecimento metropolitano de água, o sistema o apresentou sérios problemas para o atendimento da demanda e passou por crises severas de recursos. Por isso, foi implementado o sistema de rodízios118 e racionamento, que eram mais intensos anteriormente à execução do sistema Alto Tietê, que entrou em operação em 1992. Em 1982 fora entregue na zona Leste a adutora Cantareira, que cruza São Paulo de norte a sudeste, atravessando o rio Tietê por uma estrutura aérea, e para garantir a manutenção do rio Grande aos municípios do ABC, a Sabesp executou a barragem de compartimentação do braço do rio Grande, para protegê-lo da contaminação presente no restante da represa Billings.

A partir da metade da década de 1990, mudanças significativas passam a ocorrer na Sabesp, tanto do ponto de vista institucional quanto operacional e técnico, diante do quadro de endividamento da empresa e da orientação do governo federal para a privatização do setor. Se até então a empresa se caracterizava mais como uma empresa de engenharia, que realizava obras, a partir de 1995 o enfoque será justamente a gestão dos sistemas de controle de perda de água para viabilizar a manutenção do atendimento da escala metropolitana. Essa será a base da universalização dos serviços. Em termos territoriais, a empresa passa a se organizar em Unidades de Negócios119 _{regionalizadas que, segundo Moreira (2008) correspondem a um}

critério de equilíbrio financeiro garantindo o retorno de ativos mais ou menos na mesma quantidade de ligações, além do equilíbrio de quantidade de população e da compatibilização geográfica das sub-bacias (2008, p.159).

No que se refere à extensão física das redes de abastecimento de água perante a complexidade da ocupação metropolitana e da própria rede existente, a Sabesp diagnosticou que os problemas de perdas precisavam ser controlados e que isso era mais eficiente do que realizar grandes obras de ampliação e adução. Novas tecnologias foram estudadas e gradativamente adaptadas à realidade metropolitana, passando a ser empregada a instalação de válvulas de pressão (VRPs) para efetuar esse controle, que são acompanhadas por um sistema de informações computadorizado (MOREIRA, 2008, p.160).

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O sistema de rodízio causava muitos prejuízos na tubulação e era evitado ao máximo pela Sabesp.

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Cada Unidade de Negócio desenvolve projetos experimentais próprios buscando melhorar a eficiência da rede, segundo as especificidades locais.

Mapa 5 Mapa 5 Mapa 5

Mapa 5 – Sistema adutor metropolitano.

Fonte: Cobrape; Sabesp. Disponível em http://www.cobrape.com.br/home/biblioteca/mapas/mapa%20SAM%20- %20RMSP.pdf, acesso em 12/03/2012.

Além disso, a Sabesp não foi privatizada, diferentemente de outros setores de infraestrutura, mas a lógica da rentabilidade a levou à abertura de parte de seu capital na Bolsa de valores de São Paulo e Nova Iorque a partir de 2002120, passando a integrar o sistema financeiro. Segundo Moreira (2008), a abertura para o mercado foi inevitável com a crise de desvalorização cambial de 1998-99, porque a empresa dependia de muitos empréstimos internacionais em moeda estrangeira. A partir de então, o controle refinado e abstrato da rede metropolitana serve ao planejamento e controle de operações; mas também converge com a necessidade de demonstrar resultados financeiros da empresa, que são cobrados pelos seus acionistas.

A Sabesp foi homenageada na Bolsa de Valores de Nova Iorque pela excelente valorização de suas ações: 601% em 10 anos, superando a performance do índice Dow Jones que subiu 29% no período, além de destacada posição de maior empresa de saneamento das Américas e quarta do mundo em número de clientes, atendendo cerca de 27,6 milhões de pessoas121_{. Em novembro}

de 2012, o capital social da empresa se dividia entre Governo do Estado de São Paulo122 _(50,3%),

BM&F Bovespa (24,8%) e NYSE (24,9%)123.

Nessa perspectiva, a busca pela universalização é condizente com as metas de sucessivas ampliações da rede, ainda que ela se dê de forma desigual no território. Apesar das dificuldades que a empresa possa enfrentar no mercado financeiro, ela detém o monopólio de um recurso natural, vital, e um mercado cativo. A empresa anuncia como meta ampliar atendimento de municípios, estados e atuar internacionalmente. Parte dessa estratégia converge com as atuais políticas de busca de novos mananciais, como aponta o Plano Diretor de Aproveitamento de Recursos Hídricos da Macrometrópole, tratado a seguir.