O objetivo da rede física é um eficiente fluxo físico de materiais em direção aos consumidores finais. No entanto, sugere-se que há valor nos serviços providos pelos fornecedores, o que aumenta a habilidade para servir seus próprios consumidores. Isso leva a uma interessante visão sobre como a entrega de valor pode ser afetada. Sincronizar os requerimentos do consumidor com o fluxo de materiais dos fornecedores de forma que uma aparente situação de contradição entre os objetivos conflitantes de elevado serviço ao consumidor, baixo nível de investimento em inventário e baixos custos operacionais possam ser balanceados (ou otimizados). Essa visão estende a noção da rede física pela inclusão das expectativas dos consumidores para o produto e o serviço, introduzindo segmentação, e enfatizando o papel do “valor” no conceito da rede de valor.
As relações seqüenciais conectadas com o fluxo de bens ao longo da rede física estão acompanhadas de outros tipos de relacionamentos e fluxos que essa visão não é capaz de identificar. O modelo tradicional de inovação no qual pesquisadores geram novos protótipos, que são “jogados” por cima das paredes funcionais para a produção e vendas, também não é mais relevante. Isso leva a necessidade de tratar esses outros fluxos de forma separada. As atividades que são de suporte a essa rede física têm aumentado de importância na perspectiva do consumidor, assim como a difusão de produtos sistêmicos aumentou a importância de atividades simultâneas e paralelas (PAROLINI, 1999). Os fluxos de bens estão começando a separar-se de outros tipos de fluxos (especialmente fluxos de informação), tornando necessário considerá-los separadamente. Outro fator relevante é a crescente importância de co-produção e co-participação na criação desse valor por parte do consumidor final.
Enquanto firmas geralmente mantêm a preferência para inovar e desenvolver produtos dentro de suas fronteiras organizacionais, também têm reconhecido o valor de companhias externas no papel de provedoras ou auxiliadoras no processo de inovação. As empresas têm montado também estruturas formais com o objetivo de capturar inovação produzida por fontes externas. As buscas por fontes externas de inovação têm sido produzidas por pressões como as demandas por parte dos consumidores, a reação a competidores e a inovação e colaboração conjunta com clientes e fornecedores.
Se a interação com outras empresas têm se mostrado vital, a colaboração com os consumidores também é vista como crescentemente crítica. Não importa em que local da rede de valor a organização está, assim como um conhecimento do processo é importante também
é o conhecimento acerca do consumidor. O conhecimento do consumidor envolve suas atuais exigências bem como as futuras.
Apesar do consumidor começar a ser considerado no processo de criação de valor, existem muitas dificuldades. Uma vez, Henry Ford disse que se tivesse escutado seus clientes teria desenvolvido um cavalo que andasse mais rápido, e não o automóvel. O mesmo Henry Ford era proprietário de uma empresa que se tornou famosa por oferecer carros de quaisquer cores contanto que fossem pretos. Obviamente, desde então, tem crescido constantemente a preocupação com os consumidores. Isso demonstra que a perspectiva do consumidor vem sendo valorizada na hora de desenhar os produtos ou processos organizacionais, assim como quais relacionamentos colaborativos a organização deve desenvolver.
Esse aumento na importância de atividades paralelas na perspectiva do consumidor sugere a existência de uma rede de valor.
A rede de valor inclui a rede física e também é constituída de organizações que realizam atividades que criam valor aos consumidores finais. Os consumidores não somente recebem e consomem o valor criado, mas também participam das atividades de criação de valor. A rede de valor representa um meio para obter (fisicamente ou não) as condições objetivas para preencher as necessidades dos consumidores.
Companhias individuais podem ser capazes de decidir concentrar-se sobre atividades especificas e bem definidas, mas não devem saber como as atividades levadas por outras partes do sistema afetam o valor do que elas podem prover para o consumidor final. A definição dos principais objetivos a serem atingidos pelas empresas que participam da rede de valor representa uma parte importante do processo de entender quais são os processos críticos que realmente importam.
As atividades e funções principais da rede de valor são:
• Desenvolver alternativas para a obtenção das condições que permitem atender (via produtos ou serviços) as necessidades que clientes consideram importantes; • Aferir e medir a obtenção dos valores definidos.
Um exemplo da importância de se tomar a perspectiva da rede de valor quando se estabelecem relacionamentos cooperativos pode ser vista no caso da Companhia Suzano de Papel e Celulose (FUSCO e GOBBO JUNIOR, 2004). No setor externo, as firmas nacionais têm se mostrado mais competitivas, principalmente no setor de commodities. A companhia
Suzano de papel e celulose engloba outras empresas e tem uma capacidade produtiva de cerca de 1 milhão de toneladas anuais de celulose e tem sua sede localizada em Suzano (Estado de São Paulo). No nível de relacionamentos da rede de valor é particularmente importante mencionar a relação da Suzano com universidades. O objetivo é a pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, principalmente ligados à base florestal (o principal insumo para a produção de papel é o eucalipto). Há seis anos a Suzano Papel e Celulose mantêm uma parceria com Universidade de São Paulo para o desenvolvimento de pesquisas para o melhoramento genético do eucalipto. O relacionamento entre as organizações já rendeu uma série de inovações, entre elas as primeiras plantas de eucalipto transgênico, mais resistentes a doenças e de ciclo de desenvolvimento mais rápido. Isso possibilitará a redução de custos bem como a melhoria da qualidade do produto final, o papel. A empresa usa contratos formais para fixar os vínculos entre os parceiros, apesar do relacionamento bem balanceado entre os parceiros.