Em cada um dos pontos até aqui estudados tentámos, sempre que era oportuno, fazer o paralelismo entre as duas vertentes em análise, procurando nas definições e opiniões de entendidos na matéria aproximar ou afastar os contextos empresarial e militar. Neste último tópico procuramos resumir essas ideias, perspectivando uma melhor compreensão, caminhando de encontro aos objectivos mais específicos da pesquisa.
Sendo indiscutíveis as origens militares do conceito de estratégia, surgiu a necessidade de se perceber as principais semelhanças entre a sua vertente militar e a empresarial, no que diz respeito aos objectivos, a natureza das análises e aos resultados alcançados, conforme a ilustração que se segue (Freire, 1997, p. 24).
Meio Empresarial Meio Militar Objectivo Conquista e controlo de mercados Conquista e controlo de território
Análises
Estudo do Mercado Estrutura da indústria
Pontos fortes e fracos Organização e liderança
Condições climatéricas Condições do terreno Distribuição das forças
Estrutura de comando
Resultados Estratégia Empresarial
Plano Estratégico
Estratégia Militar; Plano de campanha
Ilustração 13 - Comparação entre Estratégias Empresariais e Militares
Fonte: Adaptado de Freire, 1997, p. 24
As aproximações que se têm feito aos dois conceitos têm criado divergências entre vários autores. Francisco Abreu, por exemplo, refere que os pesquisadores que se dedicam à estratégia empresarial encaram os ensinamentos de estrategas militares como Sun Tzu e Clausewitz cujas doutrinas “possuem
interesse académico na perspectiva do estudo da evolução da disciplina, mas que não proporcionam suficiente poder explicativo para determinar a orientação de políticas e programas actuais”. Acerca dessa postura, o mesmo opõe-se dizendo que a estratégia militar, derivado do seu tempo de existência e a experiência acumulada no seu percurso, leva anos de avanço em relação a sua similar empresarial, sendo então certo que “na prática organizacional de todos os dias, os
gestores adoptam um comportamento que, indiscutivelmente, nos remete para o desejo explícito de vitória num cenário de conflito: o teatro de operações deixa de ser o campo de batalha para passar a ser o mercado; a organização empresarial assume o estatuto de unidade estratégica antes atribuído ao exército em campanha; os concorrentes vestem a pele do inimigo que urge derrotar” (Abreu, 2002, p. 43).
7.1. APROXIMAÇÃO DO CONFLITUAL AO COMPETITIVO
Podemos notar, daquilo que vimos nos capítulos iniciais, que a ideia de que “as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos” fizeram que os militares perspectivassem um planeamento estratégico à priori, por forma a melhor empregar as suas acções no campo de batalha, sendo por isso “a condução das guerras (…)
planeada com antecipação”, tendo a partir dai o conceito de estratégia sofrido diversas alterações, conforme as interpretações que foram sendo feitas, faz todo o sentido (Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 46). É igualmente possível que o
desenvolvimento do planeamento militar permita compreender melhor a abordagem à estratégia empresarial (Freire, 1997, p. 24).
A evolução do planeamento e dos conceitos acima referidos também pode ser fundamentada observando algumas ferramentas de apoio a gestão. Assim, escolhemos uma ferramenta de reconhecida importância no contexto da gestão, o
Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, um instrumento cuja
elaboração também teve em conta os conhecimentos militares. Os autores deste instrumento lembram o pensamento daquele que classificaram como “o grande
estratega militar do século XIX”, Clausewitz, e referem que, “para construir um
sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia”, tal como destacou Carl von Clausewitz61 sobre “a importância de um
modelo para organizar o raciocínio sobre a estratégia” (Kaplan e Norton, 2004, p. 7). No que diz respeito à análise estratégica, Pankaj Ghemawat62 alerta “observe o ambiente cuidadosamente. Se você notar quaisquer mudanças, procure
jogar onde você tenha mais vigor” (Montgomery e Porter, 1998, p. 40). Essa visão
pode ser também entendida observando a análise de Sun Tzu, quando o mesmo referia que devemos concentrar os nossos recursos e energias nos pontos em que o inimigo apresenta maiores fragilidades, evitando-o onde o mesmo se apresenta mais forte, tal como fizemos referência no capítulo inicial (Abreu, 2002, p. 191).
No seguimento das tentativas de aproximação, estabelecer relações e procurar explicações semelhantes em cada um dos contextos, Adriano Freire procura, através dos ensinamentos deixados por Sun Tzu, explicar as opções estratégicas para as empresas que, de forma muito resumida apresentamos aqui (Freire, 1997, p. 25):
Da máxima, “a melhor estratégia é atacar a estratégia do inimigo” extrai- se a lição para a gestão “as empresas devem entrar primeiro nos
mercados e agir proactivamente”;
A máxima “a pior estratégia é atacar cidades fortificadas” traduz-se na lição de gestão, “as empresas devem evitar segmentos já dominados ou
com baixo crescimento”.
61 Pensador já abordado no capítulo inicial.
7.2. AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS
De uma forma geral, os pontos que mais aproximam ou afastam os dois conceitos, na nossa opinião, devem ser vistos, tendo em conta as seguintes categorias estratégicas (Abreu, 2002, pp. 50 e 51):
1. Os objectivos – o quê?
2. Os adversários – contra quem? 3. As ameaças – contra quê? 4. Os meios – com quê? 5. Os aliados – com quem? 6. O espaço – onde?
7. O momento mais apropriado para intervenção – quando? 8. As modalidades de acção mais adequadas – como? 9. A informação
Cada um dos elementos acima mencionados permite-nos de uma forma mais clara identificar os principais pontos de convergência e divergência entre os dois ambientes, militar e empresarial. Sendo, por isso, possível assumir que, apesar da referência feita por Bruce Henderson no sentido de “as guerras de mercado” serem “eternas” e “a participação de mercado” ser “ficção”, o conflitual atinge
proporções muito diferentes do competitivo (Montgomery e Porter, 1998, p. 6 e 7). Verifica-se ainda que, do lado militar recorre-se à força física ou violência das armas, não se verificando nos conflitos entre empresas o disparo de canhões, bombardeamento das posições inimigas, “nem se firma a dissuasão num arsenal de
mísseis balísticos de ogivas múltiplas” (Abreu, 2002, p. 44). Como se vê na tabela.
Estratégia Militar Estratégia Empresarial
Cumpre objectivos inscritos numa missão estratégica definida pelo poder político, ou seja, subordina-se a objectivos de dimensão distinta, fixados por uma entidade de nível superior:
Define a missão estratégica que incorpora os objectivos a cumprir, ou seja, não se subordina a objectivos de dimensão distinta, fixados por uma entidade de nível superior;
Materializa-se num confronto directo,
eventualmente com o uso da força física. Materializa-se num confronto mediado pelo mercado, sem uso da força física Não está sujeita a constrangimentos de natureza
legal Está sujeita a constrangimentos de natureza legal O destinatário da acção estratégica fixa a missão
estratégica e participa no processo de formulação e execução estratégica
O destinatário da acção estratégica constitui uma variável exógena do processo de formulação e execução estratégica. Não fixa a missão estratégica nem participa neste processo.
Ilustração 14 - Atributos da Estratégia Militar e Empresarial
Este quadro é uma necessária síntese. E o primeiro elemento a considerar é a rivalidade entre entidades políticas que se transforma num confronto directo, como vimos no âmbito da estratégia militar, enquanto nas empresas o confronto é mediado pelo mercado, correspondendo o mercado ao campo de batalha. Outro aspecto também relevante tem a ver com a envolvente contextual/legal que condiciona constantemente as modalidades de acção à realizar pelas empresas, ao contrário do confronto militar que, se desenrola sem impedimentos de natureza legal (Abreu, 2002, p. 48).
Concluímos este tópico olhando para a componente dos recursos humanos cujo desempenho, visando alcançar os objectivos definidos pela estratégia, carece de medidas de coordenação e controlo, à semelhança dos recursos materiais. Nisso, os gestores e estrategas devem percepcionar desempenho dos recursos humanos sob sua responsabilidade como fundamental para o bom desempenho da organização, havendo por isso a necessidade de os compreender, motivando-os e transmitindo-lhes da melhor maneira a missão e a visão da organização. Assim, devemos ter em conta que, “as rédeas do poder estão a mudar de mãos. O futuro
pertence a um tipo muito diferente de pessoas, com um tipo muito diferente de inteligência: pertence a quem é capaz de criar, empatizar, reconhecer padrões ou gerar significado” (Rosado, 2011, p. 109). Decorrente desta afirmação, podemos ainda acrescentar que os líderes, tantos os gestores como os militares, têm de estar sempre atentos às mudanças sociais e aos seus impactos nas organizações.