Lüks Marka Kimliği

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

Obrigado, Silvana. Muito obrigado ao Claudio. É uma satisfação muito grande vir aqui plantar essa ideia do Fórum de Inovação na Bahia. Ideia que a Silvana e o Prof. Marcos Vasconcellos inspiraram, e no exem- plo que deram junto ao Moysés, pois já fizeram em São Paulo, aliás um grupo do qual tenho muita satisfação em participar. É com muita felici- dade que venho aqui na terra do meu pai, e venho para ajudar a lançar um pouquinho das nossas reflexões sobre inovação. Queria registrar a presença de dois amigos do peito, maravilhosos, que são o Flávio e o Augusto Riccio, lá da Petrobras, e que já assumiram o compromisso de ajudar e dar continuidade ao FIBA.

Eu escolhi falar um pouco desse projeto que a Fundação Nacional da Qualidade está liderando, e falar conceitualmente da organização

inovadora, mas me permitindo mostrar a Petrobras como um case de organização inovadora.

O que é uma organização inovadora? Essa é a pergunta que nós estamos querendo responder. Nós estamos olhando a organização so- bre diversas facetas. Vamos olhar a organização como um sistema soci- al, como uma cultura. Queremos basicamente evitar enxergá-la como uma máquina capaz de produzir resultados. É um novo olhar que estamos pretendendo desenvolver.

Olhar a cultura da organização me deixa muito a vontade, até pela presença da Profª Tânia Fischer aqui, que está fazendo um trabalho de cultura com a Petrobras. Eu vou mencionar algumas coisas dessa cultu- ra que, certamente, estimulam a Petrobras a ser a empresa que é, líder mundial em tecnologia de petróleo.

Citarei os aspectos que eu identifico dessa cultura. Hoje, para olharmos uma organização cujo sistema social, dizem os especialistas que, de uma escala de 1 a 9, ela atinge 8 em complexidade. Como vamos entender essa organização, essa complexidade? Se utilizarmos o pensamento complexo, nós vamos começar a enxergar que uma orga- nização, na verdade, tem várias realidades superpostas. É por isso que temos dificuldade de entendê-la. Porém, se fatiarmos essas realidades, temos melhor capacidade de entendê-la e, portanto, de agir sobre essa realidade.

Vou destacar aqui duas realidades. Como engenheiro, sou especi- alista naquela realidade cujo maior valor é o desempenho. É o mundo dos processos, dos controles, da padronização, da hierarquia, da estru- tura e da qualidade total. Esse mundo é aquele do qual nós engenheiros somos os fiéis pregadores de Descartes, e que nos orgulhamos. Nós levamos o homem à Lua, e este mundo também nos leva a extrair pe- tróleo a dois mil metros de profundidade. É um mundo muito impor- tante, do qual nos orgulhamos muito.

Mas esse mundo não é a empresa. Esse é o mal que nos assolou até um bom tempo, achar que a empresa é o sistema de padronizações, de processos. Nós ainda vemos muitos colegas que acham que a em- presa é o mundo da qualidade total. E não é. Ao menos, não é apenas esse que a define.

Tem um outro mundo, o “mundo real”. Esse mundo que falei anteriormente é o mundo que criamos artificialmente para obter de- sempenho, para chegar a um resultado. O “mundo real” é este aqui

que estamos tentando abordar, sobre o qual estamos conversando, tro- cando ideias. É o que a gente estuda, e no qual se produzem mitos, amizades e valores. É o mundo da cultura e das redes. Esse mundo é que pode tornar a organização viva. Nele é que está a criatividade e a inovação. É o mundo do conhecimento e das redes de conhecimento. Nós precisamos entender os dois mundos e fazê-los conviver. Cada um desses mundos é antagônico. Eles disputam recursos e atenção do líder. Dependendo do momento, você tem que focar no desempenho, na rotina. Em outros momentos, você precisa da inovação.

A primeira questão que colocamos é a importância do líder. É ele que vai dar a medida e vai reconhecer a existência dos dois mundos. Assim, dará a medida, o tom, a cadência, a velocidade com que as mu- danças têm que ser implementadas. Ele diz a hora que a organização tem que ser estressada para mudar, e a hora que ela precisa da estabilidade para alcançar novos patamares de desempenho. A mudança, a inovação, acontece durante todo esse período. Em alguns momentos, de forma mais acentuada, de outras vezes, na forma de melhoria contínua. Essa é a primeira importância do líder. Ele não pode ser uma pessoa conformada, mas ele tem que ter o senso da medida do ritmo, do momento.

A Petrobras já teve inúmeros líderes importantes que souberam ditar esse ritmo, e a hora que a inovação deve acelerar, deve ocorrer. Vou falar mais adiante de alguns líderes nossos que nos levaram a estar no momento em que estamos hoje.

Como é que uma empresa como a Petrobras valorizou a sua cultu- ra, valorizou o “outro lado”, e soube compor esses dois mundos? A Petrobras é uma empresa ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade, o que mostra que o seu lado racional, do desempenho, vai muito bem. Do “outro lado”, vou destacar três aspectos importantes: o fator huma- no, da rede, da comunicação, da cultura, são essenciais em qualquer organização e na Petrobras, em particular, nos levou onde nós chega- mos. O que não é pouco.

Primeiro, temos que entender a questão do propósito da organi- zação. A inovação deve estar no âmago do propósito da organização. Deve ser uma decisão estratégica do mais alto nível. No caso da Petrobras, ela está na raiz, na essência. A Petrobras foi criada a partir de um movimento do povo brasileiro para nos levar à independência em relação ao petróleo. Eu diria mais até que o petróleo, ele era o meio. Na verdade, era a independência econômica do País. A Petrobras foi criada

pra isso, foi criada para dar uma resposta a um desafio brasileiro. Essa origem marca a cultura da Petrobras, uma cultura essencialmente liga- da à questão da responsabilidade da sua ambição, e pela sua capacidade de responder a desafios desta magnitude.

Olhar a cultura da Petrobras é olhar isso, é estabelecer desafios e deixar que seu corpo gerencial e técnico vá atingi-los, movido pela res- ponsabilidade com o povo brasileiro. Quando eu entrei na empresa, há 21 anos atrás, a Petrobras produzia 250 mil barris de petróleo por dia. Hoje, produzimos mais de 2 milhões. Sempre tivemos o desejo profun- do de alcançar a autossuficiência, meta atingida neste ano de/em 2008. E como a Petrobras chegou lá? O segundo aspecto, essencial para uma organização inovadora, é o desenvolvimento humano, pessoal e intelectual, que em alguns momentos a empresa não valorizou. Na Petrobras sempre foi possível, por exemplo, estudar. Eu quero estudar teoria quântica. Então a empresa apoia. O que tem haver com petró- leo? Não sei, mas desconfio que vai ter e vai fazer associação. Esse livre pensar, essa liberdade, foi uma das características da Petrobras que per- mitiu a elevada capacitação no meu modo de ver.

Houve, por alguns momentos, porque a gente quis muito, levar para um aspecto gerencial aquele lado mais rígido. O investimento em treinamento está muito associado à estratégia. Houve alguns momen- tos assim, de menor investimento, mas logo foram atenuados.

Hoje, o gerente dialoga mais com o empregado e permite mais que ele tenha essa liberdade de escolher o que estudar. Isso eu acho que é essencial. Isso nos levou a buscar o que existe de melhor no mundo. A Petrobras forma os seus geólogos e engenheiros de petróleo, nas melhores universidades em todo o mundo. Quem inova é aquela pessoa que está na fronteira do conhecimento. A Petrobras teve e tem essa sabedoria de deixar que o seu empregado se desenvolva até onde ele acha que deve ir. Eu acho que isso foi o segredo, a chave do sucesso da inovação na empresa.

A Petrobras começou produzindo em terra, depois tomou a de- cisão estratégica de ir para o mar, alicerçada da capacitação dessas pessoas.

Como a Petrobras desenvolveu o programa de capacitação de águas profundas? A empresa não mandou apenas o seu pessoal estudar nas melhores universidades do mundo. Ela fez acordos e parcerias com as melhores universidades do mundo, porque desenvolver tecnologia de

águas profundas significa desenvolver eletrônica, mecânica submarina, e vários conhecimentos que não estão concentrados num só local. A Petrobras desenvolveu essa competência de criar essas parcerias que chamamos de criação de centros de excelência.

A chave do sucesso da Petrobras foi se inserir no contexto, na rede mundial de excelência. Agora o Augusto Riccio, aqui presente, está liderando um processo que vamos inserir na empresa. Vamos criar um centro de excelência em gestão, e a ênfase certamente estará na inovação. Nós vamos fortalecer nossos laços, com todas as instituições. Já estamos há muito com a Fundação Nacional da Qualidade, com a FGV-EAESP, e com instituições governamentais, para reforçar esses laços, torná-los mais perenes, para assegurar que a Petrobras vai se man- ter na vanguarda também em gestão empresarial.

Acho que este é um outro ponto importante da organização inova- dora, assegurar a si própria que ela alcance e se mantenha no estado da arte. Essa é uma mentalidade que a Petrobras imprimiu em todos nós. Vou citar aqui o nosso ex-diretor José Fantine, que hoje nos dá consultoria. Foi ele quem desenvolveu essa tecnologia. Eu gostaria de lembrar aqui o nome dos nossos líderes, mas a memória vai me trair. Todos que toma- ram a decisão de mandar os nossos geólogos estudar no exterior, a faze- rem doutorado. Possivelmente a Petrobras deve ter o maior número de doutores e mestres do País. Não tenho o número exato, mas a Petrobras também é a empresa com maior número de patentes.

Esses exemplos são de organizações inovadoras, mas não só da Petrobras. Não estou querendo dizer a Petrobras é o único exemplo, mas estes são pontos que merecem reflexão para qualquer organização que deseja atingir a liderança em alguma tecnologia, que queira ser ino- vadora.

O ponto que falei, dirijo-me a você, Silvana, de inserir a organiza- ção na rede mundial de conhecimento, não me remete aqui à nossa reunião. O que eu estou mencionando aqui é o seguinte: esse Fórum é o palco para a empresa baiana se inserir na rede do conhecimento. O que é a rede do conhecimento? É a rede da universidade, da UFBA. A UFBA faz parte da rede científica mundial. Quem quiser se inserir nes- sa rede é só vir aqui participar neste palco.

Eu queria encerrar, Claudio, mais uma vez parabenizando-o pela iniciativa de criar o Fórum aqui na Bahia. Estou aqui pensando no seu desafio. Como a gente integra mais a Universidade Federal da Bahia,

Augusto? O Augusto Riccio, como disse, cursa nesta Escola o mestrado em Gestão Social. A gente fica aqui com esse pedido que Claudio Car- doso está nos endereçando, viu Augusto? Como podemos costurar uma parceria ainda maior do que a que já temos com a UFBA?

Comprometo-me também a procurar a Fundação Nacional da Qualidade para fortalecer esse Fórum, como meio de desenvolver a empresa baiana, e também inseri-la no movimento nacional em busca da excelência.

Essa é minha proposta. Agradeço mais uma vez ao Claudio. Muito obrigado!