Tem-se na avaliação um instrumento de análise comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida, entre padrões aceitos e os não aceitos pela sociedade. Em última instância, é uma técnica de controle humano do sistema capitalista, encontrada em todos os níveis e setores da sociedade (LUCENA, 1992).
Uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo, no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento compõem a avaliação de desempenho. É centrada no ocupante do cargo, ou seja, nas pessoas, e constitui técnica de direção imprescindível na atividade administrativa e um meio pelo qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado è empresa ou ao cargo, do não-aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que o exigido pelo cargo, de motivação, ente outros (BERGAMINI, 1986).
O sucesso ou fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo. As informações reunidas sobre o desempenho dos funcionários devem ser avaliadas no contexto das necessidades da empresa e comunicadas aos funcionários, resultando em níveis altos de desempenho (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Como prática de administração de recursos humanos, a avaliação de desempenho, desde o início do século XIX, vem seguindo diferentes padrões e evoluindo, de certa forma, com os avanços das técnicas administrativas utilizadas pelas organizações. Sua essência é diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal, promovendo crescimento pessoal e profissional (BERGAMINI, 1986).
A idéia de avaliação entendida como julgamento é vista como prática desde o surgimento do homem. Entre os Sumérios, sociedade que floresceu no vale do rio Eufrates, há seis mil anos, ela era realizada regularmente, para saberem o valor das coisas que transacionavam, como por exemplo, metais e ferramentas. Efetuavam avaliações de desempenho do que lhes era mais conveniente, garantindo sua prosperidade. Sabiam quais objetos materiais afetavam a prosperidade da sociedade e quais as pessoas que influenciavam para tal. A concepção de fomentar melhores desempenhos era possibilitadora de aumentos de valor (LUCENA, 1992). De acordo com a mesma autora, junto com a evolução da humanidade e dentro dos grupos sociais expandidos, observa-se a evolução das organizações de produção. Tais processos evolutivos, de alguma forma, sempre refletiram transformações sociais e culturais amplas em seus contextos. Assim, não só conceitos e atitudes vigentes, mas também a avaliação de desempenho acompanharam a evolução do sistema capitalista (BERGAMINI, 1986).
A política de avaliar pessoas e suas produções , para a Administração, começa nas organizações na época de Taylor, ao sugerir seu método de eficiência à administração de pessoal. Surge aí a confusão entre medir a eficiência de máquinas e linhas de produção - objetivamente mensuráveis - e julgar, comparar, avaliar e medir as produções humanas - dificilmente avaliadas em suas características (BARBOSA, 1996).
Experiências do serviço público federal dos Estados Unidos e da General Motors, em 1918, deram maior destaque aos sistemas de avaliação de desempenho depois da Segunda Guerra Mundial, segundo Bergamini (1986).
Ainda hoje se percebe que o desempenho ficou associado apenas à produtividade, à quantidade de trabalho, traduzindo uma política de avaliação apoiada numa visão de mundo industrial e empresarial que objetivava identificar quem produzia e quem não produzia.
Com os estudos da escola de Relações Humanas na administração, por volta de 1920, a visão de avaliação de desempenho passou a considerar incentivos sociais e simbólicos, perdendo seu
caráter punitivo e passando a medir as necessidades e realizações dos indivíduos e das organizações. Dessa maneira, pode-se perceber em que áreas é necessário o treinamento, quais os critérios mais adequados para seleção e quais os melhores lugares para cada funcionário (BARBOSA, 1996).
O governo federal americano começou a avaliar os funcionários em 1842, quando o Congresso aprovou uma lei que tornava obrigatórias as revisões de desempenho anuais para os funcionários e esses programas de avaliação de desempenho se alastraram por organizações grandes e pequenas, no setor público e privado (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
As insatisfações e polêmicas sobre a avaliação de desempenho enfocam o conflito sobre os méritos, o sentimento de desconfiança (BARBOSA, 1996).
Percebe-se, mais recentemente, uma tendência ao uso da avaliação de desempenho para fins associados à remuneração das pessoas. Cada vez mais são atrelados os ganhos variáveis ao desempenho da própria organização durante um determinado exercício. Nessa vertente, observa- se uma contradição, ou seja, os critérios usados para determinação dos resultados organizacionais muitas vezes não coincidem com os métodos de avaliação de desempenho das pessoas. Surge daí a dificuldade de integração entre objetivos organizacionais e as ações das pessoas. Muitas decisões gerenciais, além das associadas à remuneração, são baseadas na avaliação de desempenho, tornando críticas para as organizações as práticas sem vínculos com as metas organizacionais, ou com o uso de medidas não relacionadas a elas (LUCENA, 1992). Destaca-se que avaliações de desempenho ficam, freqüentemente, aquém de seu potencial (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Sendo assim, para Bohlander, Snell, Sherman (1996), a partir do interesse pela gestão de qualidade total, por exemplo, muitas empresas têm repensado sua abordagem de avaliação do desempenho. O pioneiro em qualidade total, Deming, identificou a avaliação do desempenho como uma das cinco doenças fatais do gerenciamento nos Estados Unidos, muito em razão da forma como ela é conduzida. Para o autor, o sistema anual de avaliação de desempenho dos assalariados é negativo por ser arbitrário e injusto, desmoralizando o empregado, reforçando o
desempenho imediatista, acabando com o trabalho em equipe, estimulando o medo e a mobilidade administrativa, em razão disso, pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos(BARBOSA, 1996).
Há iniciativas de empresas, como a Motorola, no sentido de reconhecer melhor a qualidade do desempenho - além da quantidade, o trabalho de equipe - além das realizações individuais, e as melhorias de processo - além de resultados de desempenho
Avaliações de desempenho são usadas, aparentemente, com um objetivo bem específico, qual seja, avaliar quem está fazendo um bom trabalho ou não. Entretanto, servem a vários propósitos, para a empresa e para o funcionário, entre eles, dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com o seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho; fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário; fornecer uma forma que possibilite ao supervisor recomendar ao funcionário um programa específico de ajuda ao aprimoramento de seu desempenho; fornecer uma base para recomendações de salário (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Um sistema de avaliação de desempenho deve possuir, necessariamente, alguns elementos para caracterizá-lo e possibilitar a ele atingir seus objetivos, quais sejam, os diretos e os indiretos. Os primeiros são os circunscritos à esfera imediata e operacional no processo de obtenção e sistematização de informações primordiais para consecução material do sistema. São eles: o funcionário avaliado, o avaliador e os instrumentos utilizados, a análise do trabalho executado e o período de tempo avaliado.
Encontram-se entre os elementos indiretos da avaliação os que envolvem aspectos institucional e valorativo no processo de gestão de negócios. São essenciais ao sistema, pois dão peso e sentido à interpretação e julgamento das informações coletadas nos elementos diretos da avaliação. São eles: a organização e suas políticas, a chefia, o grupo de trabalho, os clientes, a recompensa/remuneração, e a informação do sistema (BERGAMINI, 1986).
Snell, Sherman (2003), em administrativos ou de desenvolvimento e envolvem a análise de aspectos como administração de salários, feedback de desempenho, identificação de pontos fortes e fracos individuais, documentação de decisões pessoais, reconhecimento do desempenho individual, determinação da promoção, identificação do desempenho fraco, assistência na identificação de metas, decisão quanto à retenção ou à rescisão, avaliação da realização da meta, cumprimento de requisitos legais, determinação de transferências e atribuições, decisão sobre demissões, identificação de necessidades individuais de treinamento, determinação de necessidades organizacionais de treinamento, planejamento de pessoal, reforço de estrutura de autoridade, identificação das necessidades organizacionais de desenvolvimento, estabelecimento de critérios para pesquisa de validação, avaliação de sistemas de pessoal.
Sob o ponto de vista administrativo, os programas de avaliação fornecem insumos para as atividades de RH, como, por exemplo, funcionar como base para as decisões de remuneração. É essencial que se reconheça que o sucesso de todo programa de RH depende de se conhecer em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento é conseqüência de um programa de avaliação planejado e administrado pelo RH. Os sistemas de avaliação podem influenciar o comportamento do funcionário, levando a um melhor desempenho organizacional.
Já sob o aspecto de desenvolvimento individual, a avaliação fornece feedback essencial para discutir pontos fortes e fracos de funcionários e aprimorar o desempenho. Assim, independente do nível de desempenho do funcionário, o processo de avaliação identifica questões a serem discutidas, visando eliminar problemas potenciais e estabelecer novas metas que possibilitem o alto desempenho (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Nessas abordagens mais novas de avaliação de desempenho, para o mesmo autor, percebe-se uma ênfase ao treinamento, ao desenvolvimento e aos planos de crescimento para os funcionários. A abordagem de desenvolvimento de avaliação reconhece que o objetivo de um gerente é aprimorar o comportamento do funcionário no emprego e não apenas avaliar seu desempenho passado. Um dos principais benefícios de um programa de avaliação é ter uma base sólida para aprimorar o desempenho.
Para Barbosa (1996), outros autores ligados aos programas de qualidade afirmam que a maioria dos problemas empresariais advêm do sistema e não individualmente dos funcionários, ficando difícil identificar, numa situação de mau desempenho, de quem é a responsabilidade. E ainda que os sistemas de merecimento usados no passado mostraram-se imperfeitos e rudimentares, limitando-se a registrar aptidões e hábitos de trabalho.
Entretanto, a discussão que se tem é sempre em torno do como fazer e não enfoca a questão principal que seria se o desempenho e o mérito podem ser medidos e avaliados em sua consistência. As questões geradas pela avaliação de desempenho têm sido resolvidas pela administração por meio da culpa atribuída aos instrumentos, ou ao sistema, ou aos avaliadores, considerados inadequados ou mal preparados.
O objetivo final é a criação de uma engenharia social que consiga mapear e controlar a realidade tão exatamente como se imagina que ainda possa ocorrer no mundo físico (BARBOSA, 1996: 49)
Pode-se lembrar , ainda, da influência da cultura nacional nos padrões de desempenho. Como polo comparativo pode-se citar que, ainda para a mesma autora, na sociedade japonesa, a mobilidade vertical das pessoas nas empresas é determinada pelo seu desempenho e não pelo tempo de serviço.