Kişisel Nitelikli Verilerin Saklanması

Desde o momento em que o empreendedor passou a fazer parte do ciclo econômico como coordenador dos meios de produção, a experiência tem sido considerada um importante micro fundamento do empreendedorismo. Ela explica como estes indivíduos percebem oportunidades e desenvolvem artefatos (ZAHRA; WRIGHT, 2011). Alguns atos criativos que sintetizaram a experiência possuída pelo empreendedor com a criação de um novo produto são citados a seguir:

 O descobrimento da câmera fotográfica Polaroid surgiu a partir da união do conhecimento técnico com um insiglt espontâneo, que resultou na tecnologia de câmera que transformou a indústria da fotografia (MINZBERG, 1994);

 O lançamento do walkman em 1980 pela Sony (seu mais famoso sucesso), resultou da experiência da companhia de criar demandas sem a necessidade de pesquisa de mercados (CRAINER, 2002);

 A CNN (Cable News Network), criada por Ted Turner em 1980, foi o primeiro canal dedicado 24 horas às notícias que resultou da experiência do empreendedor frente aos negócios de mídia da família, e uma decisão que também desconsiderou a pesquisa de mercado (CRAINER, 2002).

As decisões são a essência da administração. Praticamente todas as decisões organizacionais são consideradas administrativas porque envolvem pessoas, orçamentos, operações, comercialização, estratégia e planejamento; mas existem fatores a parte, como, por exemplo, intuição e experiência que não podem ser desconsiderados (CRAINER, 2002). O interesse de entender a performance de experts utilizando a literatura da Psicologia e das Ciências cognitivas, inspirou Read e Sarasvathy (2005) a inserirem a expertise na teoria do

Effectuation. Eles desenvolveram quatro proposições que relacionam a expertise empreendedora com a performance das empresas e dos empreendedores.

A Figura 9 explica que a lógica da estratégia empreendedora ser voltada ao processo do Effectuation ou do Causation, depende do acúmulo de experiência do indivíduo e dos recursos da empresa.

Figura 9 – Relação entre as lógicas causal e efectual e o ciclo de vida das empresas e dos empresários. Fonte: READ e SARASVATHY (2005).

A Proposição P1 (converging to an effectual position) afirma que, “enquanto os empreendedores novatos podem variar o uso de suas ações entre os processos de Causation e Effetuation, as suas preferências pelo Effectuation durante os estágios iniciais de novos empreendimentos vão aumentar à medida que eles se tornem especialistas”. Isso significa uma clara relação entre experiência adquirida no tempo e adoção de ações de Effectuation durante a criação de novas empresas.

A Proposição P2 (moderating effect of resources) afirma que, “quanto mais recursos disponíveis para os empreendedores novatos, mais causais suas ações são susceptíveis de ser”. Essa proposição é complementada quando os autores afirmam que, “no caso de empreendedores experientes, a disponibilidade de recursos não afetará o uso de ações altamente efetuais”. Read e Sarasvathy (2005) deixam a entender que a experiência possuída pelos empreendedores os fará adotarem o processo do Effectuation, independentemente da disponibilidade dos recursos possuídos pela organização.

Conforme afirma a proposição P3, a predominância do modelo de tomada de decisão irá ser cada vez mais em direção à lógica do Causation na medida em que a empresa cresce. Ela explica que as empresas bem-sucedidas são mais propensas a terem começado suas atividades com empreendedores adotando o modelo efetual. A mudança de raciocínio estratégico acontece à medida que se expandem ao longo do tempo. Já segundo a proposição P4, empreendedores experientes nem sempre terão sucesso adotando a lógica do Effectuation quando suas empresas se tornam grandes corporações.

O argumento proposto nessa tese concorda com as proposições P3 e P4 desenvolvidas por Read e Sarasvathy (2005). Contudo, defende-se que duas condições são necessárias para que as proposições P1 e P2 expliquem a propensão do empreendedor adotar o processo do Effectuation dentro do contexto de redes interorganizacionais de negócios: i) na medida em que o empreendedor novato se torna experiente, a sua propensão para adotar o processo do Effectuation acontecerá caso o conteúdo acessado nas relações interorganizacionais seja considerado redundante; ii) quando os empreendedores forem experientes, a disponibilidade de recursos relevantes reduzirá o uso de ações altamente efetuais. Estas condições fazem a experiência individual e os recursos da organização serem dimensões necessárias, mas insuficientes à explicação do processo decisório empreendedor.

Outra condição que faz o modelo desenvolvido por Read e Sarasvathy (2005), ser incompleto para explicar o processo decisório empreendedor, é porque propuseram os recursos da empresa como fator moderador do raciocínio estratégico dos empreendedores. A razão para isso, acredita-se, é porque a ausência de recursos organizacionais e pessoais é a base da lógica do Effectuation (SARASVATHY, 2001a). No entanto, há uma concordância sobre a estrutura organizacional e seus mecanismos de controle exercerem o papel de regular a liberdade decisória dos indivíduos em diferentes sistemas sociais (WEBER, 1946; PFEFFER; LEBLEBICI, 1977; HALL, 2004; BESANKO ET AL., 2010).

Embora Causation e Effectuation não sejam processos decisórios mutuamente exclusivos (GROEN; WAKKEE; DE WEERD-NEDERHOF, 2008), eles estão localizados em lados opostos de um continuum. Muitos acadêmicos acreditam que entender as similaridades e diferenças entre esses modelos, como se combinam, e de que modo essa combinação deve ser feita, são as questões chave a serem respondidas atualmente (KRAAIJENBRINK, 2012).

A combinação entre eles já foi proposta por Read e Sarasvathy (2005) no modelo apresentado na Figura 9. Entretanto, estudar o processo decisório não é tarefa fácil, pois o resultado da decisão é contingencial. As oportunidades de mercado existentes passam a ser fornecidas pelo ambiente durante a interação mútua entre os participantes da rede (KIRZNER,

1997). A propensão dos empreendedores adotarem um ou outro processo decisório deve ser, então, função do tipo de laço relacional gerado entre os atores nas redes, e pelo nível de transformação da complexidade da estrutura organizacional da empresa (Figura 10).

Figura 10 – Modelo conceitual do estudo. Fonte: ELABORADA PELO AUTOR.

A ideia representada na Figura 10 é que o conteúdo acessado nas relações geradas na rede (cada relação aumenta um grau de centralidade da empresa) pode transformar a estrutura organizacional das empresas. A complexidade da estrutura organizacional torna-se fundamental para definir a propensão dos empreendedores adotarem os modelos decisórios de Causation e Effectuation.

Entretanto, nem todas as relações geradas serão importantes para promover conteúdo relevante que conduza ao crescimento da estrutura organizacional dos supermercados, o que pode pôr em dúvida a relevância de se ter alta centralidade numa rede de negócios. Com a rede particular de contatos funcionando de forma eficiente, o fluxo de recursos transferido pode elevar a complexidade da estrutura organizacional do supermercado. Como resultado, mais intensidade administrativa é gerada. Com mais pessoas e recursos para gerenciar, a noção de controle preditivo passa a ser o cerne dos sistemas organizacionais que limitam as opções de ação percebidas pelos tomadores de decisão (HODGKISON; STARBUCK, 2008).

Devido à diversidade de ativos tangíveis e intangíveis passivos de serem encontrados nas empresas, recursos podem ser “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma, informação, conhecimento, etc., controlados pela firma que a permita conceber e implementar estratégias que aperfeiçoem sua eficiência e eficácia” (DAFT, 1983, apud BARNEY, 1991, p. 101).

O argumento aqui apresentado suporta que a estrutura organizacional ao se tornar mais complexa, inibirá as capacidades dos empreendedores serem flexíveis, experimentarem novas ações, aceitarem abertamente as condições de risco e as perdas. Por isso, em organizações com estruturas organizacionais mais complexas, o modelo de tomada de decisão do tipo Causation passa a ser típico. Caso contrário, nos supermercados com uma rede particular de contatos ineficiente, acredita-se que as relações geradas promoverão o fluxo de conteúdos redundantes. Como resultado, suas estruturas organizacionais serão simples e subdesenvolvidas e os mecanismos de controle serão nulos ou pouco utilizados, justificando o uso do Effectuation. Quatro proposições são apresentadas para suportar este argumento.