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De acordo com Barney e Hesterly (2007, p.190), uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa quando opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Quando uma empresa opera em múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está implementando uma estratégia de diversificação de produtos.

A diversificação de produtos, uma forma básica de estratégia no nível corporativo, diz respeito ao escopo dos mercados e indústrias (setores) no qual a empresa compete e “como os gerentes compram, criam e vendem negócios diferentes para fazer as aptidões e, pontos fortes corresponderem às oportunidades apresentadas à empresa” (HITT et al., 2008, p. 154). De acordo com os mesmos autores “espera-se que a diversificação bem-sucedida reduza a variabilidade na lucratividade da empresa, já que os ganhos são gerados por negócios diferentes”.

Diversos autores relatam as formas e os tipos de diversificações aplicadas a cada perfil de empresa ou natureza dos negócios, podendo as mesmas apresentarem baixos graus de diversificação, de moderado a alto grau e extremamente altos. De acordo com a figura 3, é possível verificar os graus e tipos de diversificação utilizados.

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 155); adaptado de R. P. Rumelt, 1974, Stretegic, Structure and Economic Performance, Boston: Harvard Business School.

Figura 3: Graus e tipos de diversificação

Podemos verificar na definição de Barney e Hesterly (2007, p. 192) que, “se todos os negócios em que uma empresa opera compartilha um número significativo de insumos, tecnologias de produção, canais de distribuição, clientes semelhantes, e assim por diante, essa estratégia de diversificação corporativa é chamada de relacionada restrita”.

Conforme Hitt e outros (2008), existem diversos motivos e aspectos para se utilizar estratégias corporativas, pois, normalmente, utiliza-se uma estratégia de diversificação para aumentar o valor da empresa e melhorar seu desempenho geral. No quadro a seguir, podemos verificar os motivos para a diversificação.

Diversificação que cria valor

 Economias de escopo (diversificação relacionada)  Compartilhar atividades

 Transferir competências essenciais

 Poder de mercado (diversificação relacionada)

 Bloquear concorrentes por meio da concorrência em vários pontos  Integração vertical

 Economias financeiras (diversificação não relacionada)  Alocação eficiente de capital interno

 Reestruturação do negócio

Diversificação que neutraliza o valor  Regulamentação antitruste

 Leis de impostos  Desempenho ruim

 Fluxos de caixa futuros incertos  Redução de riscos para a empresa  Recursos tangíveis

 Recursos intangíveis

Diversificação que reduz o valor

 Diversificação do risco de empregabilidade dos gerentes  Aumento da remuneração dos gerentes

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). Quadro 5: Motivos para a diversificação

Neste contexto, o trabalho analisado será baseado na diversificação que cria valor, pois, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a empresa que utiliza a estratégia de diversificação relacionada quer desenvolver e explorar economias de escopo entre os seus negócios. No segmento da indústria farmacêutica podem ser verificados diversos graus de diversificação do processo produtivo, passando pelo marketing, por vendas, logística, até a venda para o cliente final.

Para Barney e Hesterly (2007, p.192), a diversificação corporativa vem a ser economicamente valiosa. Duas condições devem ser atendidas: a princípio deve existir uma economia de escopo valiosa para os múltiplos negócios em que a empresa opera, e, a seguir, ser menos custoso para os gerentes de uma empresa realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas.

Estratégia de diversificação

Economias de escopo Poder de mercado Economias financeiras

Fonte: Adaptação do autor a partir de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 172).

Quadro 6: Modelo resumido da relação entre o desempenho da empresa e a diversificação

No quadro acima é possível verificar, baseado nos argumentos de Hitt (2008), que variáveis como economias de escopo, poder de mercado e economias financeiras se relacionam e reproduzem uma relação direta com estratégias corporativas de diversificação impactando diretamente no desempenho da empresa.

Como objeto de pesquisa, também será possível verificar os vínculos operacionais e corporativos criados através da estratégia de diversificação. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 159) afirmam que a diversificação relacionada, no nível corporativo, cria ou aumenta os recursos e capacidades de a empresa criar valor. Segundo esses autores, a companhia que utiliza a estratégia de diversificação relacionada desenvolve e explora economias de escopo entre seus negócios.

As economias de escopo são valiosas na medida em que aumentam a receita de uma empresa ou diminuem seus custos, em comparação com o que ocorreria caso essas economias não fossem exploradas (Barney e Hesterly, 2007, p. 193).

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) as economias de escopo são economias de custo que a empresa cria ao compartilhar com êxito alguns dos seus recursos e capacitações, ou ao transferir uma ou mais competências essenciais do nível corporativo, que foram criadas em um dos seus negócios para outro negócio.

Tanto o vínculo operacional que deseja obter o compartilhamento de atividades para gerar valor, além de maior competitividade e retornos financeiros, temos, por outro lado, dentro das economias de escopo, o vínculo corporativo. Ambos, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes, basicamente por meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e experiência.

Os mesmos autores relatam que as empresas que compartilham atividades resultam em maior competitividade estratégica e mais retornos financeiros, mesmo o compartilhamento de atividades não sendo isento de riscos, pesquisas mostram que ele pode criar valor.

Barney e Hesterly (2007, p. 196) descrevem que em empresas que adotam a diversificação relacionada restrita é bastante comum o compartilhamento de atividades nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, pois muitas dessas atividades compartilhadas podem gerar redução de custos para a organização.

Os mesmos autores assinalam uma série de atividades compartilhadas possíveis em empresas com diversificação relacionada restrita:

 atividades de insumo;  atividades de produção;  armazenagem e distribuição;  vendas e marketing;

 atendimento e suporte técnico dos revendedores.

Por outro lado, Barney e Hesterly, (2007) adotam limitadores no compartilhamento de atividades nas organizações, pois, associar o aprendizado ao relacionamento entre negócios pode gerar excesso de burocracia, ineficiência e pane organizacional, em um segundo momento o compartilhar atividades pode proporcionar limitação e especialização do negócio, e, em terceiro, se algum segmento possui uma fraca reputação, compartilhar atividades com esse negócio pode prover uma percepção de diminuição da qualidade.

Na mesma perspectiva da busca de criação de valores com a aplicação de estratégias de diversificação Hitt e outros (2008), endossam que a transferência de competências essenciais¹, ___________

1 _{No nível corporativo, são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes,} basicamente por meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e experiência.

através de recursos intangíveis é uma excelente fonte de criação de valor, pois são difíceis de imitar e serem compreendidos pelos concorrentes, essa seria uma forma de obter vantagem competitiva imediata sobre os rivais.

As competências essenciais, que Barney e Hesterly (2007) chamam de competências centrais, são definidas como conjuntos complexos de recursos e capacidades que conectam diferentes negócios numa empresa diversificada por meio de conhecimento gerencial, técnico, experiência e sabedoria.

Esses autores citam o exemplo do laboratório farmacêutico Johnson & Johnson, que tem como uma das suas competências centrais o desenvolvimento, tanto na aquisição de produtos farmacêuticos quanto na sua comercialização para o público, obtendo a liderança em muitos segmentos, e, mesmo atuando em diferentes mercados, o Johnson tem como base a mesma habilidade para identificar, desenvolver, adquirir e comercializar produtos no setor farmacêutico e médico.

Barney e Hesterly (2007) afirmam que é muito mais vantajoso uma empresa diversificar seu negócio explorando vantagens e recursos baseados em seu negócio original, podendo assim proporcionar maiores oportunidades de ganhos e menores custos. A empresa ao adotar este processo de diversificação, diversas vezes com sua transferência de conhecimentos e habilidades de negócios anteriores para negócios futuros, acaba por adotar um modo de diversificação relacionado restrito.

Umas das questões que Barney e Hesterly (2007) abordam como limite das competências essenciais de algumas organizações vai ao encontro de certas competências não fazerem tanta diferença na agregação de valor ou na redução de custos. Por outro lado, as competências que são intangíveis podem ser inventadas sem ao menos ter relação com o negócio, ou seja, são inventadas para justificar uma diversificação.

De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), dentro das premissas que influenciam a criação de valor no processo de diversificação, o poder de mercado existe quando uma empresa consegue vender seus produtos acima do nível definido ou reduzir os custos de suas atividades primárias e de suporte abaixo do nível competitivo.

Muitos desses processos de obtenção de poder de mercado ocorrem através da integração vertical, pois muitas empresas produzem seus próprios insumos. Diante dessa questão, algumas empresas farmacêuticas integram para trás, quando investem em pesquisa e desenvolvimento para produzir novos fármacos que possam levar à solidez e à busca da obtenção de poder de mercado.

Cabe aqui citar o exemplo que Barney e Hesterly (2007, p. 186), quando utilizaram o estudo de caso de um laboratório farmacêutico nacional que através de pesquisa em um novo fármaco no segmento de fitoterápicos realizaram um movimento de integração vertical para trás baseada em pesquisa e desenvolvimento para associar vantagem competitiva e ganho de valor.

Outra forma que influencia positivamente a estratégia de diversificação vem ao encontro das economias financeiras, que, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), são economias de custo realizadas por meio de alocações melhoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) enfatizam que a alocação eficiente de recursos internos possui papel importante, pois as alocações de recursos internos em cada unidade de negócios podem diminuir os riscos e propiciar ganhos de vantagens competitivas para o resultado da companhia.

Dentro desta questão, as economias financeiras podem gerar valor através da gestão de seus ativos. Este fato pode ir ao encontro às aquisições realizadas, nas quais a empresa pode investir capital, reestruturar a companhia comprada e fazer com que ela gere lucro. As formas para isso acontecer podem passar pelo ganho de vínculos operacionais e corporativos.

Podemos verificar, na tabela a seguir, em pesquisa realizada em países emergentes, os motivos que levam as empresas a utilizar estratégias de diversificação.

Tabela 1: Principais objetivos da diversificação (em percentagem)

Razões para seguir uma estratégia de diversificação Amostra América Latina Ásia Oriente Médio Sudeste Asiático África

Entrar em uma nova atividade para crescer além do tamanho atual

37 32 9 25 34 54

Beneficiar-se de atividades complementares

18 20 3 33 22 12

Melhorar a posição de mercado perante os concorrentes

14 26 30 0 10 4

Diminuir efeitos cíclicos da concentração em uma indústria

12 15 7 0 14 11

Aproveitar-se dos benefícios obtidos em diversificações prévias

8 0 18 0 8 11

Entrar em uma nova atividade em função do declínio da atual

5 3 37 42 2 4

Obter maiores proximidade com consumidores finais

2 0 0 0 7 0

Seguir a estratégia dos principais concorrentes

1 3 0 0 2 0

Controlar a distribuição de produtos intermediários ou finais

0 0 3 0 0 0

Total 100 100 100 100 100 100

Fonte: Sobral e Peci (2007).

Em relação aos dados observados na tabela, podemos verificar que na América Latina a estratégia de diversificação tem como foco a criação de valor na busca de crescimento além do seu tamanho e beneficiar-se das atividades complementares que a organização já possui.

Da mesma forma, se analisa o poder de mercado e os diferenciais que permitem utilizar esse tipo de estratégia corporativa adquirido por fusões, aquisições, lançamentos inovadores, pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas e diversos atributos, que podem tornar as organizações mais fortes e competitivas mediante os outros concorrentes.

Ao olhar a indústria farmacêutica pode ser verificado um enfoque adotado na integração vertical que, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), existe quando a empresa produz seus próprios insumos (integração para trás) ou a sua própria fonte de distribuição de produtos (integração para frente).

Uma das formas de estratégias corporativas relacionadas à diversificação pode ser verificada no setor farmacêutico, indo ao encontro à pesquisa e desenvolvimento, que, de acordo os dados do BNDES, no mundo a indústria farmacêutica, investe em média 15% das vendas em P&D de novos medicamentos.

De acordo com Porter (1989), a diversificação oferece o maior potencial para acentuar a posição geral da empresa, quando diversas atividades de valor importantes podem ser compartilhadas. Os diversificadores de maior sucesso não encaram a diversificação orientada para o mercado, para a produção e para a tecnologia como mutuamente exclusivas, mas procuram formas de combiná-las.

Outra forma de estratégia corporativa diversificada, utilizada no setor farmacêutico e em diversos segmentos, vai ao encontro do uso de alianças estratégicas, exportação e licenciamento para a divulgação de produtos e marcas no país de origem ou em outros países.

Essa forma de atuar em mercados, além de suas fronteiras, permite principalmente a mercados emergentes, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), para os países em desenvolvimento, a diversificação internacional com maior contribuição do que a diversificação de produtos.

No segmento farmacêutico a prática de joint venture é outra forma de estratégia corporativa utilizada no setor farmacêutico e em diversos segmentos, e indo ao encontro do uso de alianças estratégicas, exportação e licenciamento para a divulgação de produtos e marcas no país de origem ou em outros países. Essa forma de fazer estratégia, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), é uma aliança estratégica em que duas ou mais empresas criam uma empresa juridicamente.