Kelime Öğretiminde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 74

De acordo com o Relatório do Banco Mundial de 1997 – O Estado em um Mundo em Transformação - o Estado deve empreender as mudanças na estrutura organizacional antes de instituir as alterações pretendidas, de forma a não ser sabotado por representantes dos antigos interesses. O Estado deve ajustar seu papel à sua capacidade administrativa institucional, não colocando para si a obrigação de fiscalização minuciosa e exaustiva de contratos quando não possui pessoal qualificado o suficiente para empreender a tarefa. Havendo capacidade administrativa fraca, a melhor escolha de modalidade de gestão por contratos é a que apresenta maior compatibilidade com os recursos disponíveis de pessoal, qualificação e processos de controle.

A premência em se transferir a gestão de unidades de saúde da administração direta para a gestão por parceiros privados não permitiu que houvesse a adequada adaptação da SES/RJ à nova realidade: a SES/RJ passou do papel de executora ao papel de gestora, não tendo havido tempo suficiente para um planejamento de ações mais operacionais. No campo ideológico, a SES/RJ visava sempre a garantia de atendimento humanizado e integral aos usuários do SUS com o uso otimizado de recursos públicos.

Passando pelo modelo de Fundação Estatal de Direito Privado, Gestão Compartilhada e, por fim, Organizações Sociais de Saúde (OSS), a SES/RJ mudou seu status. Até o final do ano de 2012, haviam sido assinados 7 contratos de gestão com Organizações Sociais de Saúde (OSS), perfazendo o orçamento total anual de R$ 201.966.179,55. Em 2013, foram assinados mais 35 contratos tendo o orçamento total anual passado a R$ 1.918.118.602,63. Em 2014, mais 3 contratos de gestão foram firmados com OSS, com o orçamento total anual de R$ 2.949.551.293,44. Em 2015, o orçamento com as OSS passou a R$ 2.856.923.895,55, após cortes de custos.

O fato de 47 unidades de saúde estaduais terem sido confiadas às OSS para gerenciamento de serviços assistenciais representou tal proporção no universo de unidades da SES/RJ que permite supor uma mudança na cultura organizacional. Ficou selada a intenção da SES/RJ de mudar seu perfil de prestadora para gestora o que, aliás, está em consonância com as diretrizes do SUS preconizadas para a esfera da saúde a nível estadual. Se considerarmos a SES/RJ um microcosmo, ainda que a motivação para a mudança tenha se originado internamente, os elementos (OSS) que permitiram a mudança são exógenos, o que introduziu na SES/RJ novos e diferentes parâmetros assistenciais, operacionais e tecnológicos, resultando em alteração do equilíbrio pré-existente na cultura organizacional.

A introdução deste modelo de gestão na SES/RJ, com a migração do gerenciamento das unidades para as OSS provocou uma mudança interna, à medida que setores antes dedicados a apoiar as unidades perderam suas funções originais. Houve significativa perda de poder para pessoas com cargos voltados para fornecimento de insumos, organização de pessoal, logística, estabelecimento de rotinas assistenciais e demais áreas envolvidas na prestação final de assistência. A dinâmica do poder se alterou com a mudança havida na hierarquia.

Trata-se, portanto, de uma mudança organizacional, proposta no âmbito da reforma gerencial, como descrito em Cooper e Burke (2002) que tem como objetivo tornar a

prestação de serviços públicos mais ágil, eficiente e de qualidade, ao ceder seu gerenciamento a outras organizações, livres da rigidez da administração pública.

Em seu novo papel de gestora, a SES/RJ precisa de novas estruturas internas, redefinição de funções, construção de competências, capacitação de servidores, investimento no desenho de processos de trabalho de tal sorte que seja possível equiparar o nível de controle que ela própria exercerá sobre seus contratos com aquele que sofrerá pelas instâncias de controle externo. Houve a passagem de uma forma de trabalho com baixa exigência quanto a mecanismos de fiscalização e controle para uma nova forma de trabalho com significativa exigência quanto à fiscalização, imposta por força da legislação que acompanhou a escolha da modalidade de gestão por OSS.

Apesar de suas estruturas organizacionais contarem com elevado quantitativo de pessoal, a SES/RJ careceu de investimento suficiente no aprimoramento da competência de fiscalização em seus servidores, resultando em um nível inferior de desempenho desta função em relação àquele pelo qual a própria SES/RJ é fiscalizada por órgãos de controle externos. Existe, portanto, uma assimetria qualitativa e quantitativa entre a fiscalização que a SES/RJ exerce em seus contratos de gestão por OSS e a fiscalização a que ela própria está submetida pelo Tribunal de Contas do Estado, Ministério Público, Auditoria Geral do Estado e Sistema Nacional de Auditoria do SUS. As fiscalizações exercidas por estas instâncias ocorrem em frequência e em profundidade elevadas, gerando numerosos relatórios e questionamentos que precisam ser respondidos, recomendações que devem ser atendidas, ações a serem empreendidas junto às OSS e procedimentos corretivos internos, cuja efetividade a estrutura organizacional vigente na SES/RJ não está plenamente habilitada a realizar. No caso em estudo, não houve a oportunidade de preparo prévio para a instalação do novo modus operandi de gestão por OSS.

Outro fator a ser ressaltado é que, pela administração direta, a gestão era submetida a uma forma de fiscalização já conhecida e dominada, ao passo que na transição para o modelo de gestão por OSS, novos mecanismos e padrões de fiscalização tiveram que ser criados, sem o tempo necessário para a correta aprendizagem, absorção e adaptação às novas práticas.

Há que se considerar que a nova forma de gestão em um ambiente de arranjos institucionais híbridos traz oportunidades de melhoria na prestação de serviços, oferecendo mais abrangência e eficiência. Porém, por outro lado, existem desafios relacionados ao acompanhamento dos contratos quanto ao alcance de níveis eficientes de governança

institucional, accountability, responsabilização, monitoramento de resultados, calibragem das metas e aprimoramento dos indicadores.

Ainda que sem julgamento de valor quanto à efetividade da migração para o modelo de gestão por OSS, a mudança, em um ano, da função primordial de uma secretaria de estado implica inexoravelmente em consequências organizacionais que precisam ser acomodadas para alcançar níveis ótimos de resultados e de governança. De acordo com Argandona (2003), uma nova forma de gestão não é nem boa, nem má, a priori. Há que se investigar seus desdobramentos.