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Durante muito tempo os sistemas de produção foram desguarnecidos de um mecanismo formal de gerenciamento da mão de obra utilizada. Com o advento da revolução industrial a capacidade de produção foi sensivelmente incrementada, havendo também o aumento da contratação de mão de obra. Isso gerou uma demanda maior por mecanismos de gestão da cadeia de produção, aí se incluindo a mão de obra. Porém, um dos primeiros e mais importantes marcos do desenvolvimento da gestão de pessoas acontece com a introdução do modelo de produção taylorista-fordista no início do século XX, dando continuidade ao desenvolvimento dos movimentos da administração científica. Com a adoção desse modelo como paradigma para a organização da produção, as empresas deram um importante passo para a estruturação de um modelo sistematizado e estruturado para a gestão de pessoas, até então incipiente, e a partir do qual se iniciaram processos formais para tratar as relações entre empregados e patrões.

“A espinha dorsal desse modelo era a definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho.” (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 58). Para Taylor (1976), o modelo é baseado na busca da pessoa certa para ocupar o lugar certo, de modo que a organização criava um posto de trabalho, do qual se exigia a execução de tarefas específicas e predeterminadas e em determinado período de tempo; a partir daí, recrutava-se trabalhadores para preencher o posto criado no âmbito do sistema de produção. A capacitação se limitava a ensinar ao funcionário somente o que era necessário para o desempenho das tarefas inerentes ao seu posto de trabalho. Normalmente o treinamento era ministrado no próprio local de trabalho, por algum empregado mais experiente, que soubesse desempenhar as tarefas com desenvoltura. A gestão dos chamados recursos humanos tinha como foco o controle do funcionário e da correta execução das tarefas que lhe eram

conferidas. Fleury e Fleury (2000) nos dão um panorama de como era a gestão de pessoas nesse período, marcado pelo nascimento da linha de produção:

Nessa época, a função crítica da empresa industrial era a produção, e dos operários se demandava habilidade e algum conhecimento para executar as operações; dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários, esperava-se o exercício do poder disciplinar, visando conseguir dos operários a máxima produtividade. (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 58). Os programas de treinamento evoluíram e, nos anos 30 novas propostas surgiram, com o enfoque nos supervisores e com o objetivo de capacitá-los para treinar seus subordinados e motivá-los a procurar novos métodos de trabalho. Nos anos 50 iniciou-se uma fase onde se demandava habilidades no relacionamento interpessoal, para melhorar o clima nos ambientes de trabalho. Porém, ainda não se tratava de desenvolvimento de competências sociais que agregassem valor à organização.

Até então o que imperava tanto na organização da produção e do trabalho quanto na gestão de pessoas era uma abordagem mecanicista e instrumental, que não levava muito em conta as necessidades dos indivíduos e nem sua integração social. A função de gestão de Recursos Humanos (amplamente conhecido como RH, ou HR, do inglês Human Resources) era tratada como qualquer outra função administrativa da organização e o que se buscava era uma previsibilidade e um controle, como em qualquer outra função, formal e instrumental (FISCHER, 2001).

Um modelo que tentasse integrar as necessidades de uma abordagem social com as demandas e requisitos do sistema técnico vigente até então, só foi surgir nos anos 60, na Europa. Na visão dos muitos pensadores que se debruçaram sobre o tema, a otimização do sistema tecnológico se deu à custa do sistema social. Assim, esse ficou prejudicado, na medida em que o que prevalecia era o atendimento das necessidades impostas pelas organizações – e pelas demandas do posto de trabalho ocupado – em detrimento das necessidades das pessoas. Esse modelo, que tentava conjugar as duas necessidades, compunha o que ficou conhecido como abordagem sociotécnica. (FLEURY e FLEURY, 2000).

A linha de base dessa abordagem é a existência dos grupos semi-autônomos dentro do sistema produtivo. Os integrantes desses grupos são pessoas qualificadas profissionalmente, por meio de treinamento, para solucionar problemas. Outra característica é que nesses grupos há uma determinada autonomia para negociação e decisão; eles têm algum

poder de decisão sobre os métodos de produção. “Em vez do controle das tarefas, a gerência da empresa coloca em seu lugar um controle por objetivos/resultados: a equipe é responsável por objetivos que lhe são estabelecidos” (ZARIFIAN, 2001, p. 59). Nesse modelo, o foco de aprendizagem se desloca para o nível operacional, na busca de uma melhor qualificação dos componentes dos grupos, como mecanismo para se alcançar as metas e os objetivos das organizações.

Na perspectiva sociotécnica de organização da produção, observa-se a combinação dos conhecimentos e habilidades técnicas com as sociais, criando competências que podem agregar valor à organização. As empresas suecas que melhor desenvolveram o modelo sociotécnico focalizaram suas competências essenciais na produção; a necessidade de uma visão mais estratégica do mercado comprometeu muito a performance dessas empresas durante os anos 90. (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 61)

A partir dos anos 80, as técnicas e métodos de produção das empresas japonesas despertaram a atenção do mundo ocidental, por sua eficiência e desempenho. O modelo de gestão japonês tem sua inspiração no modelo taylorista-fordista, onde a atenção à racionalização dos processos é elevada. Porém, as diferenças começam pela quase inexistência dos postos de trabalho, tão típicos daquele modelo. A responsabilidade pela produção é dos grupos de trabalho e há uma cultura de se utilizar muito do conhecimento dos próprios operários. Eles são ouvidos pelas instâncias gerenciais e estratégicas das organizações. Buscam-se associar esses conhecimentos à estratégia competitiva da empresa e os funcionários são incentivados a participar, sugerindo ideias de inovação baseadas em sua experiência. Essas características criam um “paradigma organizacional que propõe-se mobilizar os trabalhadores através de mais circulação de informação, participação coletiva, delegação de responsabilidade e de descentralização das decisões” (TENÓRIO, 2008, p. 72). Nesse modelo, o foco de aprendizagem não é concentrado em um único estrato; ele se espalha para todos os níveis da organização.

É interessante observar como, no caso japonês, habilidades, conhecimentos vão-se transformando em competências, pelos verbos mobilizar, participar aprender, comprometer; e a visão estratégica da empresa diz-se muito mais presente do que no [...] modelo sociotécnico. (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 62).